Ben Horowitz：什么造就了优秀的创始人

嘉宾: Ben Horowitz — a16z 联合创始人兼普通合伙人 来源: Ben Horowitz On What Makes a Great Founder | 时长: 49 分钟 完整转录：带说话人识别的全文转录

导读

Ben Horowitz 是硅谷最有影响力的风险投资人之一。他和 Marc Andreessen 在 2009 年创立了 a16z（Andreessen Horowitz），管理规模超过 350 亿美元，投资了 Meta、Databricks、Okta、Coinbase 等公司。在做 VC 之前，他创办了 Loudcloud/Opsware 并在 2007 年以 16 亿美元卖给惠普。他在 2014 年出版的《创业维艰》（The Hard Thing About Hard Things）成为创业者必读书目。

这期对话的主持人 Brian Halligan 同样有实战背景——他是 HubSpot 的联合创始人兼前 CEO，把公司从零做到市值超过 300 亿美元。两个人的对话从一个有趣的旧事开始：当年 HubSpot D 轮融资时被 a16z 拒绝，原因是 Ben 当面质疑了他们的 COO 架构。

这次对话的三个核心收获：优秀 CEO 的筛选标准不是智商而是独立思考、go-to-market 和偏执的三合一组合；决策债（decision debt）比技术债更能杀死一家公司；招聘销售主管时，候选人越不讨好你，可能越值得雇。

没有标准 CEO 画像，但有三个共性

Halligan 问了一个直接的问题：你投了这么多 CEO，筛选标准是什么？

Ben 先否定了"标准画像"的存在。他说 Mark Zuckerberg、Ali Gozi（Databricks CEO）和 Elon Musk 是完全不同类型的人，任何试图从外表、性格、外向/内向去判断的方法都不靠谱。

他认为真正有共性的是三件事。第一，独立思考——在 pitch 的时候就能看出来，这个人是在读你的反应调整说辞，还是坚持自己的判断。第二，能不能吸引顶级人才加入。他引用了 Colin Powell 的定义：

Leadership is the ability to get people to follow you, if only out of curiosity.

第三是偏执。他用 Ali Gozi 做例子——计算机科学 PhD，go-to-market 能力出众（在企业软件领域击败 Snowflake），同时有一种近乎 Andy Grove 式的偏执。Ben 认为这种偏执部分来自 Gozi 的难民经历——从伊朗逃到瑞典，“失去一切"的经历深刻塑造了他的心理结构。

Halligan 提到 Sequoia 合伙人 Sean McGuire 在内部年会上的观点：最好的公司由数学奥赛、国际象棋冠军级别的聪明人创建。Ben 的回应是：极度聪明确实重要，Elon 和 Larry Page 都是这样，但"聪明"不等于"数学奥赛”。HubSpot 是营销和销售驱动的公司，需要的是那个方向的聪明人，他们通常不是奥赛选手。

决策债：比技术债更致命的隐性负债

Ben 认为创始人最常见的失败模式可以归结为一个词：信心不足。

没有创始人知道怎么当 CEO。你有一个想法，招了一批人，然后开始犯错。这些错误伤害了团队，而你又从未经历过这种压力，于是产生两种危险反应。

第一种是过度委托。你招了一群聪明人，开始对每个决策做民意调查（polling），但没有任何人拥有 CEO 的全局视角。结果不只是决策质量下降，还催生了政治环境——当权力出现真空，总有人会去填补它。

第二种是犹豫不决。你对某件事有 52% 的把握，但因为害怕犯错而选择不做决定。最典型的场景是你知道应该换掉销售负责人，但担心董事会怎么想、媒体怎么写，把该关注的问题（这个人能不能做好这份工作）替换成了不该关注的问题。

Decision debt is the worst debt, because it paralyzes a company.

Ben 用了一个 NFL 的比喻：如果你是线卫，速度再快，但不信任自己的判断，你永远追不到持球人。CEO 也一样——不信任自己的判断然后冲向问题，就是被换下的原因。

Halligan 立刻接话说自己掉进过这个陷阱。HubSpot 积累了各种债务——文化债、产品债，但最糟糕的是决策债。他的模式是：感觉公司减速、桌上堆满悬而未决的事，然后每隔四五个月爆发一次——集中做一批决策，公司立刻重新流动起来。这个循环本身就是问题。

高管招聘：不懂日语就别面试日语翻译

Ben 认为高管招聘是创始人犯错率最高的领域，原因很简单：你不知道那个岗位到底是什么。

他的比喻是：招聘高管就像不懂日语却要面试日语翻译——每个人听起来都不错，你根本分辨不出好坏。解决方法是做大量准备工作：找其他 CEO 聊过这个岗位吗？了解好的 CFO 和优秀的 CFO 之间的差别吗？如果有机会，先自己代理那个角色一段时间。

当话题转到招聘销售主管时，Ben 指出了工程师创始人面临的核心挑战——文化差异。

If you ask an engineer a question, 100% of them will try to think of the correct answer. If you’re a salesperson, your first thought isn’t “what’s the answer?” — it’s “why the fuck are you asking me that question?”

这个差异直接影响面试判断。好的销售候选人在面试时会 qualify 你——你的公司真的靠谱吗？客户真的在买吗？这种行为会让工程师创始人不舒服，因为他们期待的是对方直接回答问题。结果是：真正优秀的候选人被淘汰，而善于讨好面试官的人被录用。

他讲了 Okta 的故事。CEO Todd McKinnon 在两个候选人之间犹豫：一个对 Okta 充满热情，另一个是 PTC 体系出身的 Adam Aarons，态度冷静，要先跟客户聊聊再决定。Todd 倾向选热情的那个。Ben 做了 blind reference（绕过候选人自己提供的推荐人，直接找圈子里的人问），结果 Adam 的评价远好于另一个人。他对 Todd 说：“如果这个 hire 搞砸了，公司就没了。“Todd 最终选了 Adam，Okta 后来上市，市值一度超过 400 亿美元。Ben 认为如果选了另一个人，Okta 会破产。

两个实操要点：一，blind reference 比什么都重要；二，问候选人"你会带谁来”——优秀的销售领袖总有一批追随者，没有追随者的人通常不是好领袖。

PTC 销售体系：为什么"难卖"是一种优势

对话花了大量时间讨论 PTC——1990 年代最成功的企业软件公司之一，向制造商销售 CAD/CAM 和 PLM 软件。PTC 的销售人才后来遍布硅谷，Ben 称之为"PTC 黑手党”。

Ben 指出一个反直觉的事实：PTC 的产品并不好，但这恰恰是它培养出顶级销售人才的原因。谁都能卖好产品，但只有真正出色的人才能在产品一般的情况下持续赢单。

PTC 的销售纪律体现在：进入一个客户之前，系统性地为竞争对手设置陷阱；构建全面的技术论证和商业论证；绘制组织内的完整决策链并确保每个关键人物都被覆盖。这套纪律需要巨大的勇气、努力和竞争意识，因此能迁移到任何场景。

他用 Databricks 的早期销售主管 Ron Gabrisko 做例子。Gabrisko 之前在一家 Ben 听都没听过的上市公司工作——卖的是安全 FTP。一个上市公司靠卖 FTP 活着，那个销售负责人得多厉害？这种被逼出来的纪律加上极强的智力，Ben 说"我整天都要这样的人"。

他归纳了一个关键区分：你是写 playbook 的人，还是执行别人 playbook 的人？一个在 VMware 最火时加入的 VP，可能只是在跑已有的剧本。你要找的是那个在产品难卖、品牌没有光环的阶段，自己设计出销售方法论的人。

Halligan 补充了 HubSpot 的销售画像：第二份销售工作（不是第一份也不是第五份），普通州立大学 B 等生，有竞技体育经历。面试流程极简——给候选人 12 分钟当场卖 HubSpot，然后给反馈，看第二遍能不能进步。能快速吸收反馈的人，99% 的时间都会成功。核心指标不是会说，而是会听。

直率文化：坏消息必须跑得比好消息快

Halligan 当场读了一封 Marc Andreessen 写给 Ben 的邮件。背景是 Ben 在 Loudcloud 时期，公司有一个重要产品发布计划，Marc 在发布前抢先对媒体说了一些话。Ben 发了一句阴阳怪气的邮件过去。Marc 的回复是：

“Apparently you don’t understand how serious the situation is. We’re getting killed, killed, killed out there. Our current product is radically worse than the competition. We had nothing to say for months. As a result, we’ve lost over $3 billion in market cap. Next time, do the fucking interview yourself. Fuck off, Marc.”

Ben 说 Marc 在那件事上是错的，他自己是对的。但重要的是 Marc 能说出那些话，而他能扛住——否则真相无法浮出水面。

他认为最好的公司都有一种直率文化。Zuckerberg、Larry Page 能走到顶端，核心共性就是直率。如果你为了保全感情而回避真相，在科技公司是极其危险的。它的推论是：坏消息必须传播得快。CEO 必须第一时间知道问题在哪里。

Andy Grove 把这叫"建设性对抗"（constructive confrontation）。Ben 讲了一个 Grove 的故事：有人开会迟到，Grove 对他说：“All I have in this life is time, and you’re fucking wasting it.” 这句话可能伤害了那个人的感情，但故事传遍了 Intel，传到了从未在 Intel 工作过的 Ben 耳中。这就是文化锚点——“我们这儿不迟到"不需要写进规章，一个故事就够了。

Halligan 在结尾做了自我反思：他当 HubSpot CEO 时最大的 bug 是回避冲突。很多第一次做 CEO 的创始人都有这个问题，尤其是那些从未管过人的技术创始人。他说他准备借用 Ben 的术语——建设性对抗——来修正自己的行为模式。

Founder Mode 的修正：不是不招人，是要能管人

Ben 对 Paul Graham 的 Founder Mode 备忘录持部分认同态度。

他认同的部分是来源故事：Brian Chesky（Airbnb CEO）招了一堆资深高管然后过度授权，结果催生了封地政治。疫情后 Chesky 收回权力，变得更加独断，公司反而好转了。

他不认同的部分是这个概念被推向了极端。很多创始人现在说"我不想招任何资深人才”，但你要建全球销售组织，从零培养一个人意味着：区域怎么划分、国际市场怎么开、pipeline 怎么管——这些都需要花你的钱让新手去学，而市场上有人已经掌握了这些。

他指出 Jensen Huang 有 60 个直接下属，公开给反馈，但 Jensen 做了 30 年。Elon 也不是从第一天就有现在的信心水平。Zuckerberg 曾经把半个公司交给 Sheryl Sandberg，直到逐步建立起自己在运营侧的信心。

CEOs can’t really develop executives. They either can do it or they can’t.

Ben 的核心观点是：Founder Mode 的正确含义不是"不招资深人才"，而是"你要有足够的能力和信心去管理他们，不让他们反过来告诉你该做什么"。这两者之间的差距，是很多创始人还没跨过去的。

文化不是口号，是你不能做的那件事

Halligan 问 Ben——你写了一整本关于文化的书（《What You Do Is Who You Are》），大家最大的误区是什么？

Ben 的回答是：大多数人不知道文化是什么。他们以为文化是价值观——“我们有正直的文化”、“我们互相支持”。但所有公司的价值观都一样，这些只是口号。

文化的本质是行为。你要思考的是：要成为我想要的那种公司，我们必须具体做什么、不做什么？“把公司的钱当自己的花"听起来不错，但如果你不规定出差住什么酒店、坐什么舱位，这句话就是空话。

他用 a16z 自己的例子。每个 VC 都说"我们热爱创业者”，但创业者的实际体验是：很多 VC 傲慢、居高临下、pitch 时看手机、拒绝后不回复。如果你真的尊重创业者，那就定义行为：准时到 pitch 会议，不看手机，不投就回复。

对于高绩效但难相处的人，Ben 明确反对"no-asshole rule"（禁止混蛋规则）。他认为这种模糊规则无法执行。他在 a16z 制定的具体规则是：

You can’t make yourself look smart by making somebody else look dumb. That doesn’t count here.

如果有人在 Twitter 上公开嘲笑创业者的商业模式，直接开除。但不能说"不许当混蛋"，因为极度聪明的人确实不会忍耐低效的对话，这跟"当混蛋"是两回事。关键是划定具体的行为边界，而不是贴一个模糊的标签。

他和 Halligan 讨论了 Steve Jobs 的案例：Jobs 对人刻薄，是因为天才必然如此，还是因为他是天才所以别人愿意忍受？Ben 认为更接近后者。结论是：如果你不是 Jobs 或 Elon，模仿他们的管理风格，人才可能直接走人。

不知道自己在做什么，是 CEO 的常态

对话快结束时，Halligan 问了一个私人问题：“你当 CEO 时，有多大比例的时间觉得自己不知道在做什么？”

Ben 说 Loudcloud 上市时公司才 18 个月大，那段时间成长极快。但他大约用了三到四年才觉得自己算是知道在做什么——重建销售团队、引入 Mark Cranney 之后。即便如此，当时的信心水平也远不如现在。

他归纳了一个正反馈循环：对自己判断越有信心，决策就越快；决策越快，就越不在乎别人怎么想；越不在乎外界评价，犯错的心理成本就越低。Jensen Huang 和 Elon Musk 之所以看起来像"宇宙主宰"，不是天生如此，而是几十年积累的结果。

Halligan 在最后的独白中总结了自己的收获。他说当 CEO 很不舒服，特别是高增长公司的 CEO——一切都在变，一切都在崩塌。如果你觉得自己不知道在做什么，Ben 不知道，他也不知道。这是常态，不是 bug。

他也诚实地评估了创业和风投的难度差距：“创业只有一次机会，你必须把它做成。风投亏了钱，还有组合里的其他公司。创业者的压力等级完全不是一个量级。”

编者分析

立场偏向

Ben Horowitz 是 a16z 的联合创始人和普通合伙人。他推崇招聘资深高管、重视销售体系建设、强调外部经验的价值——这些观点与 a16z 的投后赋能模式高度一致。a16z 的核心竞争力之一正是帮助 portfolio 公司对接资深人才网络。Ben 对 Founder Mode 的批评（“不是不招人”）也可以从这个角度理解：VC 需要创始人对外部人才保持开放态度。

论证中的选择性

对话中的成功案例——Okta、Databricks——均为 a16z 的投资组合公司。PTC 的销售文化被高度正面化，但 Ben 自己也提到"那种文化今天几乎可以确定是违法的"。对话没有讨论资深高管招聘失败的案例，也没有提到 a16z portfolio 中 CEO 更换或失败的情况。

反面观点

Paul Graham 和 Y Combinator 代表了另一种路线：小团队、年轻创始人、快速迭代。这条路线下，过早招聘资深高管可能是负担而非资产。SpaceX 和 Tesla 的实践在一定程度上证明了激进 Founder Mode 的可行性——Elon 在很多领域深度介入一线决策，效果显著。此外，HubSpot 自身用了 COO 架构（JD Sherman），最终也做到了 300 亿市值，这与 Ben 当年否定 COO 模式的立场形成有趣的对比。

待查证事实

• Ali Gozi 的学历背景（对话中称 PhD in Computer Science，公开资料为 UC Berkeley EECS PhD）
• Okta 销售主管 Adam Aarons 的 PTC 背景及任职时间
• Jensen Huang 60 个直接下属的说法来源
• Loudcloud 上市时间是否确为成立 18 个月后

核心建议

• 决策债比技术债更紧迫。如果你的桌上堆了一堆"再看看"的决定，那不是谨慎，是瘫痪的前兆。52% 的把握就足够做决策了
• 招聘高管前先理解那个岗位。找 5 个做过这个职位的人聊，如果可能就自己先代理一段时间。不要在不懂日语的情况下面试日语翻译
• 销售主管面试时越不讨好你，可能越值得雇。好的销售在 qualify 你，不是在取悦你。做 blind reference，问"你会带谁来"
• 文化规则必须是具体行为，不是抽象价值观。“不能通过贬低别人来显示聪明"可以执行，“不当混蛋"不能
• 不知道自己在做什么是正常的。Ben Horowitz 用了四年才觉得算是入门。信心需要时间积累，不要因为"不够像 Jensen"就否定自己

整理自 Ben Horowitz On What Makes a Great Founder