Ben Horowitz 访谈全文转录 — a16z 联合创始人谈优秀创始人的特质

嘉宾：Ben Horowitz — a16z（Andreessen Horowitz）联合创始人兼普通合伙人主持：Brian Halligan — HubSpot 联合创始人兼前 CEO 频道：Sequoia Capital 时长：49 分钟来源：YouTube 观点提炼：深度分析与编者观点

1. 开场：a16z 为何错过 HubSpot

时间：00:00:00 - 00:02:51

Ben：我认为真正优秀的公司——那些最顶尖的公司——往往有创始人和 CEO 会提出非常尖锐的问题。Zuckerberg、Larry Page，这些已经登上巅峰的人，都非常直率。如果你为了顾及感受而回避真相，在科技公司这是非常危险的事。由此推论，坏消息快速传达也非常重要——如果有问题，作为 CEO，你必须第一时间知道。所以你需要这种直率。

Brian：大家好。今天的嘉宾是 a16z 的 Ben Horowitz。我请他来有几个原因。首先，我想了解当年 Andreessen（a16z）为什么没投 HubSpot，背后有个有趣的故事。他见过太多了，投过一些了不起的 CEO，也见过一些失败的。他们有什么共同点？优秀的人做了什么？失败的又有什么规律？我很久以前读过他的书，觉得写得很好，是 2014 年出版的。我想了解自从他写了《创业维艰》（The Hard Thing About Hard Things）之后，有什么新变化。

这次对话我觉得非常好。我一直喜欢 Ben 的一点是他完全不加过滤，直来直去。这里有很多干货。最后我会回来做个总结。

你大概不记得我们第一次见面了。我来跟你说说？那件事一直留在我脑子里。故事有点长。HubSpot 找你融 D 轮。

Ben：好，我记得。

Brian：对。我们三个人去了。我们刚上任的 COO J.D. Sherman、我、还有我的联合创始人 Dharmesh。我们走进房间，受到了很好的接待，因为有个在你那工作的销售叫 Mark Cranny，是我的老同事。然后我们刚出了一本书叫《集客营销》（Inbound Marketing），你的两个市场人员手里拿着这本书。所以我们想：这是主场，稳了。

我们坐下来，J.D. 坐这边，我坐这边，Dharmesh 坐这边。J.D. 开口还没说一句，你就打断了——“等等，你是 COO？说说你的背景。“你花了大概 15 分钟在 J.D. 身上，又花了 15 分钟在我身上——“你就是个傻瓜，干嘛要招 COO？"——然后是 Dharmesh。总之你们没投，其他人也没投。两周后，我读了你的书，发现你不赞成招 COO。

Ben：顺便说一下，我觉得"肩上的芯片”（被激怒后的干劲）是很有价值的。你在 J.D. Sherman 肩上放了一块巨大的芯片，结果对他非常有益。

2. COO 这个角色还有意义吗？

时间：00:02:51 - 00:03:57

Brian：你现在怎么看 COO 这个角色？想法一样还是变了？

Ben：我觉得总体来说，公司小的时候，扁平一点更好。2000 年代初，COO 是一种非常流行的架构——“外面的人"和"里面的人"搭配。如果你在做规模化增长，而不是在磨产品-市场匹配的话，在一个产品周期内可以运作。但是当产品周期结束时，科技公司本质上是一种通信架构，而 COO 会让通信更复杂。

总体来说，有点像两个人在管公司。当然也不能说绝对不行。要看你怎么定义 COO——如果 COO 其实就是销售负责人的一个大头衔，那没问题。但如果 COO 是"我在运营公司，你是对外的思想家”，对创业公司来说我觉得不太好。

3. 筛选 CEO 的标准：独立思考与领导力

时间：00:03:57 - 00:08:31

Brian：你投过无数 CEO 了。你看什么？什么是大绿旗、大红旗？你筛选 CEO 的标准是什么？

Ben：创始人 CEO 并没有一个标准模板。你看 Mark Zuckerberg、Ali Gozi（Databricks CEO）和 Elon Musk，他们完全不同类型的人。所以你不要去看外表、风格、外向还是内向——这些都不重要。

有几个共同点。第一，任何优秀的人都是独立思考者。他们不会察言观色，不受你想法的影响——在路演中你就能看出来。第二，他们有真正原创的思考。第三，从领导力角度，我很喜欢 Colin Powell 的定义：领导力就是让人跟随你的能力，哪怕只是出于好奇。我会想：我会不会想为这个人工作？如果这一点不到位，你就招不来顶尖人才——这是个飞轮，人才密度不够就很难成为伟大的公司。

Brian：我们刚在 Sequoia 的 offsite 上跟 Sean McGuire 讨论了一个话题。他说我们应该找的是那些赢过国际数学奥林匹克或国际象棋奥林匹克的创始人。他讲得很有道理，很多人点头。但我想了想——HubSpot 不是 Tesla，但也做得不错。我的联合创始人和我都是 Sloan（MIT 商学院）的人，我们招了大批 Northeastern（东北大学）的人，结果也挺好。

Ben：我觉得这取决于时代和市场。HubSpot 是一个营销和销售驱动的想法，和技术同等重要。做这类事情的优秀人才不太可能是数学奥赛冠军。但有些公司确实需要。另外，“数学奥赛"太具体了——最好的公司确实是由极其聪明的人创办的，这点我同意 Sean。Elon 有多聪明？极其聪明。他是数学奥赛冠军吗？可能不是。但原始的智力是很重要的。Larry Page 可能是全球最聪明的人之一，如果你要建造 Google 那种规模的东西，没有这样的人很难想象。

我目前亲自合作的最好的 CEO 可能是 Databricks 的 Ali Gozi。他是计算机科学博士，极其聪明，通过了 Sean McGuire 的测试。但他在企业软件 CEO 中还有一点不同寻常——他的 Go-to-Market 能力极强，能和 Snowflake 竞争——而 Snowflake 是一个非常强的 GTM 组织。而且他极度偏执。我认识的人里，除了 Elon，只有 Andy Grove 到了这个级别的偏执——他写了一本关于这个的书（Only the Paranoid Survive）。我觉得这部分来自于他是一个难民。他在伊朗长大，霍梅尼上台后不得不逃到瑞典。失去一切的经历深刻塑造了他的心理，对创始人来说反而是极其有价值的。

4. 创始人最常犯的错误：信心与决策债

时间：00:08:31 - 00:11:48

Brian：我辅导很多创始人，公司增长很快，但他们还是新手。上升过程中常见的错误有哪些？

Ben：最普遍的问题用一个词概括就是"信心”。从一个事实开始——没人知道自己在做什么。你有个想法，发明了点东西，但你会管公司吗？完全不会。然后你开始建公司，犯了很多错，这些错误伤害很大。你觉得特别糟，因为是你把所有人招进来的，你给他们描绘了一个美好愿景，然后你犯了错，大家都受伤。

你会看到两种非常危险的反应。第一种是过度委托。你招了很多聪明人，你对他们的意见太开放了，以至于你自己不做决定——你在做"民调”。但除了 CEO，没人有足够的全局视角来做那个决定。这不仅导致糟糕的决策，还会创造一个危险的政治环境——人们会发现有个权力真空，然后试图填补它。

第二种是犹豫不决。你不确定正确答案是什么，你 52 对 48 的直觉，但因为害怕犯错所以不做决定。或者你看到了问题——比如需要开掉销售负责人——但你在想媒体怎么说、董事会怎么看。你在纠结所有不该纠结的事，而不是只问一个问题：这个人能不能胜任？

这些就是创始人在 CEO 岗位上失败的原因——缺乏信心，犹豫不决。我跟 CEO 说：如果你是 NFL 的一个线卫，速度很快但不相信自己的判断，你会被裁掉，因为你永远追不上持球者。CEO 也是一样，不相信自己的判断、不冲上去做决定，你就会失败。

Brian：这太有共鸣了。在 HubSpot，我们有各种"债”——文化债、产品债。但我还有一种"决策债"。

Ben：决策债是最糟糕的一种，因为它会瘫痪整个公司。

Brian：确实如此。我发现公司在放慢速度，一堆讨论、一堆东西堆在桌上。然后每隔四五六个月，我会说"老子得做些决定了"——然后一旦做了决定，一切就开始动起来、流动起来。

5. 招聘高管的方法论：尤其是销售负责人

时间：00:11:48 - 00:19:08

Brian：你说说团队建设的错误。你见过很多 VP of Sales 的招聘搞砸的。

Ben：招聘高管是你不知道怎么做的另一件事。很多时候你连那个职位是干什么的都不清楚——什么是 CFO？什么是管控体系？然后你就带着这种水平的认知去面试，觉得聊聊就能闻出来谁行谁不行。这就像不懂日语却要去招一个日语翻译——听起来都不错，但你根本分辨不了。

所以准备非常重要。你跟足够多的 CEO 聊过吗？你问过他们好的 CFO 和伟大的 CFO 区别在哪吗？如果有机会的话，自己先试着做那个角色，感受一下你公司在那个岗位上的挑战。

然后到了销售。我们一直遇到的问题是：工程师在管公司，然后要招销售负责人。工程师和销售负责人的文化差异大到难以想象。

这个差异一直渗透到他们跟你说话的方式。如果你问一个工程师一个问题，百分之百的工程师会想"这个问题的正确答案是什么"。但如果你是销售，你的第一反应不是"答案是什么"，而是"你他妈为什么问我这个问题"——因为那是个线索。你问工程师"你的产品有这个功能吗"，答案是有或没有。你问销售，他想的是"哪个竞争对手来过、给我埋了什么雷？他们的弱点在哪？我怎么绕过去？"

所以如果一个工程师去面试一个好的销售主管，他会觉得不舒服，因为对方经常不直接回答问题。结果是——真正能做事的人被拒绝了，因为你不喜欢他们。而那些做不好事的人反而被录用了。

Mark Cranny 以前说过一句话：“这些 CEO 就是想找个没通过工程面试的人，给他穿件干净衬衫，然后让他当销售主管。“这话有道理。

Ben：我永远忘不了 Okta 的事。我和 Sequoia 都投了 Okta——Pat Grady 也在董事会。创始人 Todd 差点犯的第一个大错就是招销售负责人。有两个候选人：一个我忘了名字，另一个是 Adam Aarons，PTC 出来的。我们对 Adam 了如指掌——他在 Cranny 手下干过、在 McMahon 手下干过，我认识整棵关系树上的每个人，我全都打了电话，他们都说"这就是那个人”。另一个人的正式推荐人给的评价还行，不算出色。

但 Todd 想招另一个人。因为那个人对 Okta 非常热情。而 Adam 的态度是"我不确定你这公司行不行，让我先跟你的客户聊聊”。

我跟 Todd 说：Todd，你不想销售主管对你一脸热情。你要他来筛选你。因为真正好的销售不只是回答你的问题——他们会反过来筛选客户：你真有钱吗？你真有需求吗？我是不是已经在政治上被排除了？你需要这种人。

而且，跟 Adam 没什么交情、反而欠我人情的人都说他很棒。另一个人呢，所有欠他人情、不欠我什么的人都说他只是 B 级水平。

我说——当时我对创始人说话没现在这么成熟——“Todd，你听着，如果这次招聘搞砸了——我们当时已经很困难了——你的公司就完了。所以你必须百分之百确信自己是对的，而我告诉你你错了，我在这方面比你有更多经验。“我真的给了他很大压力，他最后招了 Adam，结果确实成就了这家公司。

Brian：如果我们招了另一个人，Okta 可能就破产了。那你给工程师 CEO 的建议是什么？

Ben：第一，暗线推荐（blind references）非常重要。第二，他带谁来。任何伟大的销售领导都有一群追随者——可以打电话给他说要带过来的人，看他们是不是真的会跟过来。没有追随者的销售领导，不行。因为销售人员有一点是确定的——他们对领导的判断极其敏锐。我从没见过哪怕是个普通销售不知道谁是好领导。

6. PTC 销售体系：为什么难卖的产品反而锻炼人

时间：00:19:08 - 00:24:58

Brian：你提到了 PTC。你招过 PTC 的人，我也是 PTC 出来的。首先，现在谁是 PTC 的等价物——哪家公司在输出销售领导填满硅谷？其次，PTC 的销售黑帮为什么这么强？

给不了解的听众科普一下：PTC 在 90 年代增长速度全球最快。我们卖 CAD/CAM 和 PLM 软件给制造业，非常难卖，但我们很擅长。PTC 的销售高管散布整个硅谷。

Ben：PTC 有一个被低估的优势——产品其实不怎么样。特别是挡风玻璃那个环——根本不好使。但正因为如此，任何人都能卖好产品。你喜欢招过硬仗的销售，不想招那种"他数字很漂亮，但谁都能卖那东西"的人。

Brian：那假设你看到一个 Databricks 的 VP，你在给创业公司招 CRO——他们有品牌、有光环。这种人适合早期创业公司吗？

Ben：就像早期 Oracle 的人跟现在 Oracle 的销售是不同的。公司越成熟，就越难分辨真实能力。但我要说：如果你的产品很难卖，那就需要 PTC 级别的销售。

PTC 除了文化和态度（可能在今天几乎肯定是违法的）之外，真正可复制的是纪律性。这种纪律归结为：你进入一个客户，知道有竞争对手，你有多系统化地给竞争对手挖坑？你的技术论证有多全面？商业论证有多完整？你画出了决策链条中的每个人了吗？每个人都确认支持你了吗？

这太复杂了，需要极大的勇气、努力和竞争心——而这些能力可以迁移到任何地方。相比之下，如果你走进一个客户他们已经想买了，你可以跳步骤、偷懒。“我是某某公司的销售”——就这样。现在 OpenAI、Anthropic 就是这种情况——大家都想买 AI，天然倾向购买。跟"你们是谁？从没听说过 PTC"的情况完全不同。

Ben：Databricks 最早的销售负责人 Ron Gabrisco，是我们找到的。他之前在一家上市公司——我连那家公司都没听说过。知道他们卖什么吗？FTP。安全 FTP。你想想，要多擅长销售才能让一家卖 FTP 的上市公司完成业绩指标？这个人显然是被环境逼出来的纪律性，而且极其聪明。这种组合，我一天到晚都想要。

核心问题是：你是加入了一家火箭公司然后运行别人写好的 Playbook 的人，还是写出 Playbook 的人——那个搞清楚如何销售复杂软件、如何锁死竞争对手、如何训练和约束整个销售团队的人？后者稀缺得多。

Brian：我也有同感。我是 PTC 的第一个 BDR（业务拓展代表），在那里待了十年。很多做法在当时是反直觉的。我们先卖应用，后来转到平台业务，销售方式完全变了。两边都极其有纪律、极其注重流程管理。而且对销售代表的画像非常精准。

Ben：画像，对。我面试销售时总会问这个。让我惊讶的是，一些非常资深、做过很大职位的人，画像却非常模糊。而那些真正需要竞争的人，画像极其精确——他们要找的人非常具体，往往出人意料。

7. HubSpot 的销售面试法：12 分钟实战测试

时间：00:24:58 - 00:26:23

Brian：在销售这个话题上再说一点。HubSpot 做错了很多，但有一件事做对了——面试流程。我们发现，善于学习的人在 HubSpot 做得好。所以我们的画像是：第二份销售工作（不是第一份，也不是第五份）；上过还不错的学校——不用哈佛 MIT，州立大学就行，B 平均分；有竞技体育经历。

如果符合这些条件，我们就请他来面试半小时。“Ben，欢迎。“然后我给你一个场景，我扮演客户，“卖 HubSpot 给我”，给你 12 分钟。计时。然后我说"很好，Ben。这是我的反馈。“给几分钟反馈。“想想我说的，咱们再来一次。“如果这个人消化了反馈、第二次卖得更好，99% 的情况我们就录用。

Ben：有意思。

Brian：而且这个方法规模化做得非常好。

Ben：对，对。他们有多善于倾听？这是另一个我觉得人们常犯的错误——他们找的是善于表达的人。你真正需要的是善于倾听的人。这是一个重要的微妙区别。

8. 企业文化中的直率性与建设性对抗

时间：00:26:23 - 00:30:15

Brian：说到这类话题，你曾经收到过我最喜欢的一封邮件。我读给你听？

背景是你当时有一个大产品发布，还有一个媒体采访行程，结果 Marc Andreessen 提前把消息放出去了，你给他发了封邮件说"看来我们不打算等到 5 号再发布了。“Marc 回你的邮件是这样的——

显然你不理解情况有多严重。我们在被杀、被杀、被杀。我们现在的产品比竞争对手差太多了。我们好几个月没什么可说的。结果，我们损失了超过 30 亿美元的市值。现在整个公司都有危险。这是服务器管理层的责任。
下次，自己去做那个该死的采访。滚蛋，Marc。

[笑] 是的。

Brian：我们已经过了那个"滚蛋"的时代了吗？那个 PTC 风格的时代？我们现在是不是太软了？

Ben：Elon 不软。我觉得确实有一些变化，但没到 PTC 的程度。在 Cranny 面试 McMahon 的时候，我记得 McMahon 问他：“如果我现在打你的脸，你会怎么做？“Cranny 的回答是：“首先你最好把我打晕。“然后 McMahon 说"但你会怎么做？“Cranny 说：“你在测试我的智商还是我的勇气？“好答案。

这种事如果现在面试中做……我第一次面试的时候，穿着西装走进去，原来在负责销售的 Harrison 对我说：“这套西装我都不会穿去打泥仗。”

Ben：我认为最优秀的公司——最顶尖的那些——往往有创始人和 CEO 会提出非常尖锐的问题。Zuckerberg、Larry Page，这些到了巅峰的人，都非常直率。这很重要，因为企业文化中最关键的事情之一就是——第一，你能给出直接的反馈，你能正面交锋。

Marc 给我的那个反馈其实是错的——我是对的。但重要的是他能那样说出来，同样重要的是我能扛住。否则真相就出不来。如果你为了保护感受而回避真相，在科技公司这是非常危险的。推论就是坏消息必须快速传达。

Andy Grove 管这叫"建设性对抗”（Constructive Confrontation）。他有个经典故事——有人开会迟到了，当时英特尔如日中天，Andy 就是上帝。他看着那个人说：“我这辈子唯一拥有的就是时间，而你在浪费它。“这可能是你能对人说的最狠的话。但是，特别是当公司变大的时候，你需要重置文化。如果文化在边缘开始松散，你不能放任不管。他说了那句话，可能伤了那个人的感情，但所有人都在传这个故事——传到了连不在英特尔工作的我都听到了。这就是一个文化锚点：“我们不迟到，这不是我们做事的方式。”

9. Founder Mode 的真相与误区

时间：00:30:15 - 00:35:01

Brian：说到这个，Paul Graham 写了那篇 Founder Mode 备忘录。在我看来这基本已经是标准做法了。你也这么觉得吗？

Ben：基本同意，但有一部分我觉得有误导性。这个概念最初来自 Airbnb 的 Brian Chesky。他的故事是对的——他招了一堆非常资深的人，然后过度委托，结果产生了山头、政治和各种问题。后来他在疫情后把公司夺了回来，进入了所谓的"创始人模式”，更加独裁。这部分完全正确。

但我觉得危险在于人们把这个概念推到了极端——“我不想招任何资深的人”。我也看到了这种趋势。那你要怎么竞争？你需要一个全球销售组织，你打算从零培养一个人来做这件事？让我告诉你所有那个人不知道的东西——他得花你的钱去学的东西，而你今天就可以直接买到。画像是什么？怎么分区域？怎么开国际市场？这需要多年的经验和关系。

Ben：因为你在"创始人模式"所以就害怕招人？不对。你需要能招到那个人，但你还需要有能力管理他们。这跟"回避、回避、回避"完全不同。我觉得很多人把 Paul 写的那篇文章解读成了"不要资深人才”——特别是做企业级软件的公司，这绝对行不通。就算是消费类公司，一些岗位如 CFO，外部知识就是有价值的。关键是你在"创始人模式"下要学习到足够多关于那个岗位的知识，让你有信心去管理那个人——告诉他们该做什么，而不是让他们告诉你该做什么。失去公司就是从这里开始的。

所以我觉得 Founder Mode 是好的——但它是对过去矫枉过正的一次反弹。

Brian：我最喜欢的 CEO 之一是 Jensen Huang（黄仁勋）——60 个直接下属，在公开场合给反馈。有趣的是，我辅导的 CEO 里没人真的这么做。也没人学 Elon 的做法。除了 Elon 的公司，没人用"算法”。

Ben：大多数人从没在那样运作的公司工作过，所以他们不会那样想。而且，像 Jensen 那样管理，你需要巨大的信心。你要告诉每个直接下属——你基本上得是 CEO 级别的自主能力，我不培养你，你要么行要么不行。我非常相信这一点——CEO 真的无法"培养"高管。然后你还得觉得自己有足够的知识，能走进任何部门了解情况。

Elon 是能力和信心最强的。Jensen 也在那个级别。但很多人需要慢慢发展到那个程度。Zuckerberg 不是一路都这样的——他有一段时间把半个公司委托给了 Sheryl（Sandberg），直到他慢慢建立起那边的信心。我觉得这是更正常的路径。从零到 Jensen 很难。Jensen 已经做了 30 年了。他刚做了 4 年的时候是什么样的？我怀疑不是现在这个"宇宙之王"的级别。

10. 从 Zuckerberg 身上学到什么

时间：00:35:02 - 00:36:38

Brian：CEO 们能从 Zuckerberg 身上学到什么？你跟他合作很紧密。

Ben：Zuck 非常擅长用第一性原理思考——不被任何人的想法或既有的做事方式过度影响。他就是纯粹地审视问题本身。然后 Meta 在用数据视角看问题方面也极其有纪律——数据怎么说？就怎么做。这就是他们能增长这么快、击败竞争对手的原因。他还保持了极度的好奇心——所有伟大的 CEO 都是这样，对一切事物始终保持兴趣。

我觉得人们低估了他，还有 Elon 和 Jensen 。大家觉得"那些人是技术宅”。但他们的人际技能其实好得惊人。

Brian：你觉得他们一直都这样吗？早期的 Zuckerberg 看起来不太像。

Ben：他太内向了，以至于你看不到。但我觉得它一直在他脑子里运作。你看他做的那些并购交易——他简直是个出色的心理学家。他妈妈就是做心理学的，非常聪明。我觉得这种能力一直在那里，但他需要信心才能释放出来。毕竟他创办 Facebook 的时候还是个孩子——20 岁。

11. 企业文化的本质是行为，不是价值观

时间：00:36:38 - 00:42:55

Brian：你写了一整本关于文化的书。大家在搞错什么？

Ben：大多数人不知道文化到底是什么。这也是我写那本书的原因。虽然有趣的是，真正喜欢那本书的人是 Ted Sarandos（Netflix 联合 CEO）这样的人。我写完才意识到——文化问题要等公司变大了才会真正出现。在创业阶段，你可能在种下文化问题的种子，但并没有真正的文化挑战，因为公司太小了。你在用手工方式、无意识地管理着文化。

大多数人把文化等同于价值观——“我们有诚信文化”、“我们互相支持”——但这些只是空话。每个公司都说一样的东西。

真正的文化是行为。你要想的是：哪些行为能让你成为你想成为的那种公司、拥有你想要的竞争优势？

举个例子：我们做风险投资。所有人都说什么？“我们热爱创业者。“但你听创业者怎么说很多 VC 的——“这些人傲慢、混蛋、居高临下。“那如果你想成为前者，为什么你的表现是后者？

这归结到行为。你路演会议准时吗？开会时看手机吗？如果决定不投，你会回复创业者吗？这些行为决定了真正的文化——你是真的尊重创业者，还是觉得自己高人一等。

这跟你说了什么无关，跟你做了什么有关。这就是为什么我的书叫《你做什么决定了你是谁》（What You Do Is Who You Are）。但这需要深度思考——如果我想要"把公司的钱当自己的钱花"这种文化，具体意味着什么？你住什么酒店？怎么出差？这必须系统化。

Brian：那如果有一个极其聪明的 100 倍工程师，但他是个混蛋呢？

Ben：顺便说一下，风险投资比工程组织更多这种人。在工程团队里，你需要设定参数——“混蛋"到底是什么意思？如果是说他在代码审查里什么都不说，然后半夜偷偷重写你的代码——这随着公司变大会很难管理。如果是他期望极高的标准——那是另一回事。

你要定义的是：什么不能做？工程师其实非常擅长遵守规则。只要你把界限划清楚，他们就能做到。

Mark 和我有时会讨论：Steve Jobs 对人那么苛刻，是因为天才就是那样，还是因为他是天才所以能这么做而不受后果？

Brian：我也有过同样的辩论。

Ben：我觉得更接近后者——他不是非得那样做，但他能那样做因为是他的公司。创始人模仿 Jobs 或 Elon 的问题在于——如果你不是 Jobs 或 Elon，也许你做不到那样而不让人离开。

拥有顶尖人才就是会带来一些尖锐的行为，无论是在工程还是风投。所以你必须非常具体——“我们不允许这个，但允许那个”。

我在我们公司禁止了一件事：你不能通过让别人显得蠢来让自己显得聪明。如果你对创业者这样做——跑到 Twitter 上说"那个公司在用 85 美分买 1 美元，哈哈哈我好聪明”——你被开除了。我不容忍这个。因为那不是我们要成为的样子。我们喜欢你聪明，你可以尽情聪明，但不能用那种方式。

Ben：一旦人们知道了这个规则，他们就不会那么做。但如果你说"别当混蛋”——这太模糊了。因为极其聪明的人有时就是不愿意忍受愚蠢的对话。你不能要求他们忍受每一次蠢对话。所以不是"零容忍混蛋”，而是：具体什么越线、什么不越线？即使是非常尖锐的人也能在这样的框架下生存。

12. CEO 的不确定感与成长之路

时间：00:42:55 - 00:48:59

Brian：你在另一个播客提到过这个，我想跟进。我做 HubSpot CEO 的时候，经常不知道自己在干什么，经常困惑。你做 CEO 的时候也一样。你觉得有多少时间是"我真的不知道我在做什么"vs"我掌控住了”？

Ben：所有人都假装知道自己在做什么。我花了很长时间。我们上市的时候公司才 18 个月大——这会让你迅速成长。但我大概在做了三年半到四年后才真正觉得知道自己在做什么。你对自己判断越有信心，决策就越快。你越不在乎别人怎么想，越不害怕犯错——这就是为什么 Jensen 那么神奇。他坐在房间里，跟所有人聊，确切地知道自己要什么。Elon 也是。我保证他们刚开始的时候不是这样的。这是慢慢建立起来的。

Brian：Twitter 上有人说风投比创业容易，或者创业比风投容易。你怎么看？

Ben：这根本不是一个级别的。风投容易太多了。谁会觉得风投比创业难？

风投有更多运气成分。你今天加入 a16z，你有一个强大的平台，做三个投资，也许其中一个变成万亿美元公司。这里面有不少运气。创业的运气要少得多——但坏运气也不少。创业你只有一次机会，必须成功。你犯错了直接买单——而且时钟在滴答作响。风投没有"季度"的概念。风投就是一种更简单的生意。

当然如果你在风投失败了也许会觉得不容易。但我认为压力水平完全不在一个量级。风投失败不会影响太多人。你可以把一家科技公司做到几千人然后全部裁掉——这是常见的事，而且是毁灭性的。创业者的资金来源可能只有一个，而风投通常有很多 LP。

Brian：好的，我希望你们喜欢跟 Ben 的这期对话。我非常喜欢，学到了很多。

他说话的时候我想到一件事——我做 HubSpot CEO 时的一个"bug"是我相当回避冲突。我觉得很多 CEO 都是这样，特别是第一次做创始人 CEO 的人。a16z 和 Sequoia 投的很多都是第一次做 CEO、以前没真正管过人的创始人。对抗就是不舒服，除非你是在那种环境中长大的。

Ben 用了一个好词，我要借用——“建设性对抗”。你需要跟组织里大多数人保持一个建设性的对抗水平。

这跟他说的"决策债"也有关——你有个 VP of Sales 需要开掉，但你一直拖，希望他下个季度能行。你的定价模型不太对，但你拖了几个季度才修。我觉得这就是缺乏信心。我想当一个受欢迎的 CEO——这是我的另一个 bug，跟回避冲突有关。

这些也跟招聘有关——Founder Mode 里说的那些，你招了一个比你更资深的"过来人”，你有点紧张不太敢真正管他们，最后变成了向他们让步。问题就是从这里开始的。

我觉得 Ben 说的"建设性对抗"非常有生产力。如果你像我一样有点怕风险、想讨人喜欢，也许你需要在对抗中更有建设性一点。

最后一点——做 CEO 就是不舒服的，特别是在高速增长公司。一切都在崩溃、一切都在变化。如果你脑子里觉得自己不知道在做什么，那完全没问题——Ben 在运营 Loudcloud 的时候也觉得自己不知道在做什么，我在运营 HubSpot 的时候也是。如果你作为 CEO 有这种感觉，我理解你。

希望你们喜欢。我们继续对话。我在 X 上是 Halligan。那里见。

转录来源：YouTube · 由 AssemblyAI 转录，Claude Code 整理优化

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