The Diary Of A CEO: Dara Khosrowshahi 访谈全文转录 — Uber CEO
嘉宾: Dara Khosrowshahi — Uber CEO 主持: Steven Bartlett — The Diary Of A CEO 主持人 节目: The Diary Of A CEO 时长: 01:43:17（103 分钟） 来源: YouTube 深度分析: Uber CEO Dara Khosrowshahi: AI 颠覆、自动驾驶与不安全感驱动的领导力
目录
- 开场精华（00:00:00）
- 伊朗革命与移民美国（00:02:48）
- 布朗大学、投资银行与识人之道（00:16:04）
- 打造 Expedia 帝国（00:24:40）
- Uber 的诞生与 Jevons 悖论（00:33:09）
- 领导力与透明文化（00:43:36）
- 努力工作的信仰（00:51:26）
- 持续改进与冒险精神（00:54:13）
- Uber 的价值观重塑与大胆赌注（01:02:43）
- AI 对就业的巨大冲击（01:13:54）
- 自动驾驶与 940 万司机的未来（01:23:45）
- Daniel Ek 的建议、父亲的智慧与告别（01:37:53）
1. 开场精华
Dara: 你来 Uber 工作，就得拼命干。如果你表现不行，我们会告诉你。
Steven: 但你不担心他们承受不了这种真话吗？
Dara: 那他们可以走。因为人生中最重要的技能就是努力工作的能力。你看那些顶级运动员——C 罗、迈克尔·乔丹——他们当然有天赋，但真正让他们与众不同的是他们拼命努力。这是一种习得的技能，不是天生的。你可能比我更聪明、更有天赋，但我不会让任何人比我更努力。
Steven: 带着这种心态，你加入 Uber 时，Uber 每年亏损 30 亿英镑。现在它每年产生 85 亿美元的自由现金流。但似乎你从小就被塑造成了一个不屈不挠的人。
Dara: 是的。这一切真的始于出生在伊朗，1978 年的伊斯兰革命。我们在那里不安全。我记得有一次革命卫队闯进后院，子弹穿过了我们客厅的玻璃。所以我的家人不得不来美国重建生活。
Steven: 你当时才八九岁。
Dara: 是的。这件事真的摧毁了我父亲。抱歉……这对我来说很难谈起。（停顿）好吧，让我再试一次。看到这一切让我走上了一条路——我只想让家人为我骄傲。所以我学了生物电子工程，第一份工作是投资银行。我看到了大公司是如何建立起来的。然后我有机会接手了 Expedia。
Steven: 在你担任 CEO 的 12 年里，Expedia 的销售额从 21 亿增长到 88 亿美元。你是当时美国科技公司薪酬最高的 CEO。
Dara: 然后我放弃了这一切，去了 Uber。
2. 伊朗革命与移民美国
Steven: 我研究了你的故事。你曾经是 Expedia 的 CEO，现在是 Uber 的 CEO，把这家公司从亏损变成了高盈利。你的故事开端很不一样——不是加州长大、斯坦福毕业那种。能带我回到那个最初的背景吗？
Dara: 塑造我人生的事件，始于我出生在伊朗。当时伊朗正在现代化，我的家族建立了相当大的工业公司。1978 年的革命让我们失去了一切，家人不得不来美国重建生活。
Steven: 你们必须来美国？
Dara: 我们在那里不安全。我的一个叔叔是（被推翻的）国王的内阁成员。有一次革命卫队闯进后院——其实是冲着邻居去的——一把枪走火，子弹穿过了我们客厅的玻璃。那一刻我妈妈说：我们在这里不安全了。所以我们不得不来美国。我认为那次经历在某种程度上塑造了我和我的家人——我们都在试图重建在伊朗失去的一切。
Steven: 你能辨认出那段经历在商业上给你留下了哪些印记吗？
Dara: 在我内心深处，我从来不觉得安全。失去一切的经历……对孩子来说还好，但看到我的父母失去一切——这真的摧毁了我父亲。失去他在世界上的价值感，深深伤害了他的内在。我想这在某种程度上让我走上了一条路：我想重建，我想让家人骄傲。但同时，那种地毯被抽走的感觉永远不会消失。我觉得美国人低估了这个国家理念上的意义——如果你建造了什么，它就是你的。有法治保护，不会被夺走。对世界上大多数人来说，这不是真的。所以对我来说，有一种建造的驱动力，同时永远、永远、永远不会把任何事情视为理所当然。
Steven: 你父亲有一段时间被困在伊朗，拿不到出境签证？
Dara: 是的，大约六年。我母亲在纽约独自抚养我们。她从一个从未工作过的人变成了一个销售员来赚钱。她真的挺身而出了。我记得父亲离开时，他在我面前像个巨人。等他回来时，已经是我大学二年级了。他还把我当孩子，想送我去学校。他在伊朗期间经历了很多——回来的飞机上还心脏病发作了。他变成了一个被削弱的人。但我很庆幸之后还有很多年和他在一起。
Steven: 你妈妈提到你小时候不怎么提起他，但他回来时你哭了。
Dara: （眼眶泛红）他几年前过世了，所以这对我来说很难谈。他是一个非常克制的人，把一切都藏在心里。我们被教导也这样做。但我们互相写信，那些信很美。他写诗。表达感情和挫败感不是我们家的方式——你就是面对现状。所以我想我有时候过于克制，然后偶尔崩溃一次。
Steven: 这是我采访过的很多男性的共同故事——在那种情感压抑的环境中长大。
Dara: 这不是被强制的。我们是一个充满爱的家庭，但我父亲非常谦逊。他不认为因为你有权力就应该投射那种权力。家里有一种克制主义——不要抱怨。所以这是克制和爱的奇怪组合。
为人父母的感悟
Steven: 我还不是父亲，但快了。我刚向未婚妻求婚。我一直在想的一件事是——如何阻止我自己的克制主义传递给孩子？
Dara: 首先，为人父母是如此令人谦卑。你脑中有一幅完美的画面——怎么养孩子、孩子会是什么样。然后他们变成了自己的人。这个过程太美了。一开始你会恐慌——我失控了。但后来你退一步，发现这正在发生的一切太美了。我能给的建议就是：花时间陪孩子。魔力不在于你做什么或具体的策略，而在于你对他们的投入和陪伴。
父亲的工厂与梦想的种子
Dara: 你小时候是什么样的？（展示照片）
Steven: 哇，我那时还有头发呢。我妈喜欢把我们打扮成小洋娃娃。家人对我们来说无处不在。那是一段美好的童年。
Steven: 我妈妈说：他很小的时候告诉我，他想在这个世界上做一些重要的事。他说变得富有不是他的优先事项，但做出改变才是。（播放录音）
Dara: 我不记得那次对话了。但有一个早期经历深深印在了我身上——我们去参观父亲的工厂。那些工人对他的尊敬，他知道每个人的名字，对他们非常尊重。那种积极的、建设性的影响力——能触及很多人，同时得到他们真正的尊敬——这深深影响了我。来美国后，赚钱确实很重要，因为我们失去了一切。但随着我的成长，我意识到建造一个企业、拥有我在父亲身上看到的那种与团队的连接，变得真正重要了。
想让父亲骄傲
Steven: 你九岁到纽约时，如果问你长大想做什么，你会怎么说？
Dara: 我不知道。我想让爸爸骄傲。就这样。我没有具体目标，只想让家人骄傲。
Steven: 为什么是"让爸爸骄傲"？
Dara: 他一直是我生命中重要的人物。部分原因是我从未真正了解他这个人——小时候他一直在工作，然后他离开了，然后我工作了。我从没真正了解他是怎样的人。但就是有一种责任感。让父亲骄傲一直是我人生中强大的暗流。
3. 布朗大学、投资银行与识人之道
Steven: 你九岁到了纽约，后来上了大学。
Dara: 是的，我去了布朗大学（Brown University），学的是工程。
Steven: 这个选择对你的职业轨迹有多大影响？
Dara: 我父亲总说：你这辈子做什么都行，只要你是医生或者工程师。我选了工程。我热爱工程的问题解决方面——层层方程式能代表现实中的东西，然后现实中的东西真的按理论来运行。问题解决这个方面让我着迷。我认为它至今仍在帮助我。
Steven: 工程师能成为好 CEO。
Dara: 公司就是机器——由人运行的机器。随着时间推移，你会自动化一些人做的事，然后让人去做那些还不能自动化的事。在某种程度上，CEO 的工作就是工程学。我怎么搭建这个公司来实现目标？这是一个巨大的工程挑战，也是我工作中最迷人的部分。而且很重要的一点是：你必须选对目标。
Steven: 大学毕业后你进了投资银行？
Dara: 是的，我在那里工作了八年，先做风险套利（Risk Arbitrage），后来做并购咨询。
Steven: 那段经历教会了你"押注于人"？
Dara: 是 Herbert Allen 教我的。他总说：“Dara，永远押注于人。好公司和坏公司来来去去，但优秀的人始终优秀。” Allen & Company 最特别的地方在于——投资银行可以是弱肉强食的游戏，但 Allen 真正培养与他们认为优秀之人的关系。在一个人身上下注，然后在他们整个职业生涯中陪伴他们。这是我在那里学到的。
Steven: 什么样的品格让一个人被称为"优秀"？
Dara: 成功、荣誉、忠诚。那些会告诉你他们要做什么——不管好坏——然后兑现承诺的人。
遇见 Barry Diller 与应对拒绝
Steven: 你为什么离开 Allen？
Dara: 因为我遇到了 Barry Diller。他是我的一个客户。在一笔关于 Paramount 的敌意收购中我们认识了。他是那个让我觉得"如果有机会为这个人工作，我一定会跳过去"的人。
Steven: 为什么是 Barry？
Dara: 他太厉害了。我是在他输掉的情况下认识他的——对 Paramount 的竞标失败了。然后公关团队围坐在桌边，讨论"我们怎么把失败包装成胜利"。而 Barry 的声明大概是：“他们赢了，我们输了。下一个。” 他就是那种永动机——“他们赢了，我们输了，下一个是什么？走！” 这就是我想为之工作的人。
Steven: 在商业中，失败是游戏的一部分。
Dara: 当然。但重要的是直面它——不废话，不粉饰。“他们赢了，我们输了。没关系。” 我觉得公司最容易犯两种错误：一是忽视失败、掩盖失败；二是对失败过度执着——开会分析，写总结。对我来说，答案在中间：承认你输了，说出来，分析它，然后往前走。持续运动和学习才是我想看到的。
Steven: 在个人生活中呢？
Dara: 说实话，在个人生活中我很难应对拒绝。职业上完全没问题，但个人生活中，我是一个回避冲突的人。因为我是最小的表弟、最小的弟弟，我从小就随波逐流。在专业领域，我可以很进取、可以输，那更像是一个面具。Sid（我妻子）在这方面帮了我很多。但回避冲突会导致怨恨积累，这就是长期关系走偏的方式。所以这是我内心深处的东西，但我在积极对抗它。
4. 打造 Expedia 帝国
Steven: 最终你成为了 Expedia 的 CEO。
Dara: 是的。这是一段旅程——我从银行到运营交易，然后从并购转到 CFO（首席财务官），因为那既涉及财务，又是 CEO 的合伙人角色。我一直知道方向——我想成为一个运营者。当时的 CEO Eric Blatchford 辞职了，Barry 没有其他人选。我举手说也许我能行，Barry 别无选择就提拔了我。
买下 Ticketmaster、Match.com 和 Expedia
Steven: 在你成为 CEO 之前，你一直在收购公司。买了哪些？
Dara: 我们买了很多。Ticketmaster、Match.com、Expedia、Hotels.com。Barry 和我着迷于商业从线下向线上迁移。那是 90 年代末到 2000 年初，我们亲眼看到了这一切——从电视购物到互联网购物，从打电话买演唱会门票到在线购买。我们瞄准的是不需要实体配送的电子交易——旅游、票务、个人匹配。因为当时 Amazon 在做实体配送的一切。
如何识别伟大的公司
Steven: 你是怎么发现优秀公司的？你在转型期看到了什么模式？
Dara: 这两个问题是相关的。我们通过观察谁在这些转型中处于领先地位来发现伟大的公司。这些转型是困难的——你无法精确预测方向、速度、投入。但总有一些公司作为领导者涌现出来，我就会主动打电话给他们：“我想和你聊聊。”
在这些模式识别中，我要告诉你一件事：我们从来没有因为便宜而完成过一笔成功的交易。我们为每一家伟大的公司都多付了钱——按当时市场的看法来说是多付了，但按后来的现实来说不是。
因为人类用线性方式思考成功和转型——因为时间是线性的。你的日程是线性的，生活是线性的。但公司的成功和势头，尤其是新技术——如果一种技术在虚拟世界里真正优于另一种，完全没有摩擦力来阻挡它。这些公司以指数方式增长。大多数人预测未来时看到的是直线，但实际发生的是曲棍球棒曲线。机会就在这两者之间的差距里。
5. Uber 的诞生与 Jevons 悖论
Steven: 跟我讲讲 Uber 的起源。
Dara: 这是在我之前的故事了。Garrett Camp 是联合创始人之一。我记得这个想法诞生在巴黎——一个下雪天打不到黑色商务车。一群年轻的科技人想：“用手机叫一辆商务车多酷啊？” 然后他找来了 Travis Kalanick 作为运营者。
说到 Jevons 悖论（Jevons Paradox）——人们当时想：“黑色商务车市场有多大？几十亿美元。出租车行业呢？大一点。” 但他们没看到的是：如果你从根本上让某件事更方便或更便宜，市场会远远超出你的计算。今天的 Uber 远远超出了最初的商务车和出租车市场。这家公司就是 Jevons 悖论的产物。
时机的运气
Steven: 时机。我们经常忽略时机的运气。什么基础因素使 Uber 成为可能？
Dara: 这是一场移动革命——移动数据技术、iPhone 的出现。早期，Travis 的天才之处是他会雇佣这些市场经理到每个新城市，带一包 iPhone 免费发给黑车司机，让他们上 Uber 平台。因为当时很多司机没有智能手机。所以智能手机的出现加上创始团队的进取——理解模式并在全球复制——这就是魔法。是的，有运气成分，但如果那个创始团队没有激进地闪电扩张（Blitzscaling），公司不会是今天的样子。
从 CFO 到运营者的蜕变
Steven: 有一种刻板印象说投资银行家和 CFO 不一定能成为好 CEO。Barry 是怎么评价你的？
Dara: Barry 说：他当时完全是财务背景出身，还没有管理人的经验。但他掌握了如何成为领导者，如何承担公司的最终责任。
在 Barry 手下成长塑造了我。但真正让我学会运营的经历是——我在 Expedia 为最大的业务部门连续雇错了两任负责人，0 比 2。我去跟 Barry 和董事会说：“如果第三个人也错了，你们应该炒了我。” Barry 很快同意了。所以我说：“显然我还不够了解这份工作来找到对的人，我自己先干六个月到一年。”
结果我干了五六年，同时管理上市公司 Expedia Inc. 和最大的子公司 Expedia.com。那段经历教会了我运营——如何运营公司、领导公司、组织公司、设定目标、组建团队。这是和资本配置完全不同的技能集。我一直到职业生涯很晚才发现，运营和领导一家科技公司才是我真正热爱的。
三个月后：吓到了所有人
Steven: 上任三个月，人力资源主管告诉你"你在吓人"？
Dara: 科技领域的逆转非常难。当势头是正面的，如果转为负面，很难扭转。Yahoo 就是一个例子——曾经是伟大的公司。就像上升曲线是指数级的，下降曲线也是指数级的。前几年看起来不太糟，但你心里知道十年后会是一场灾难。
我在 Expedia 看到的是一家技术引擎坏掉的科技公司——代码陈旧，技术领导层在混日子。所以我必须快速行动。我从 Barry 那里学到的一个领导力经验是：当你看到问题时，必须立刻行动。
还有一点——Barry 总想直接找到信息源。他不要摘要，不管信息源是一个初级分析师还是总裁。因为当问题从底层一路传到 CEO 时，信息的保真度已经丢失了。每一层都在想：“我们真的要告诉他吗？要不换个说法？” 所以作为 CEO，你看到的是你团队希望你看到的版本。
对我来说，获得真实信息的一种自我防御机制是——作为老板，我先对你坦诚。 人类有很好的"胡说八道探测器"。当 CEO 在台上顾左右而言他时，员工看得出来。那他们为什么要对你说真话？所以我的逻辑是：我先告诉你真实情况，这是我从你那里得到真实反馈的唯一方式。
6. 领导力与透明文化
Steven: 你不担心他们承受不了真相？
Dara: 那他们可以走。我当时确实在吓人——因为我说：“我们有一个真正的问题，必须团结起来。” 对我来说，一个好的决策框架是：如果我要犯错，我宁愿犯在说真话这一边。如果那个人不想面对真相，不愿意打这场仗，那他应该去别的地方。
作为领导者，我一直坚信透明。部分原因是你能吸引对的人，部分原因是我能得到好的信息来做决策。CEO 失败的原因通常不是因为做了错误的决定，而是因为得到了错误的数据，从而导致了错误的决定。
我还会设置很多"随机直达通道"——定期和四级以下的工程师见面。因为他们通常有一种性格：他们不在乎你是谁，会告诉你一切。工程师通常不太尊重权威——代码就是最大的权威挑战者，代码就是真相。我喜欢这种对权威的不尊重。
扭转文化：有时候捷径就是换人
Steven: 你到 Expedia 时，那里的文化勤奋吗？
Dara: 公司成功了很长时间，在某种程度上躺在了成功上。所以我需要换掉团队——几乎是整个团队，非常快。这很艰难，但我们确实扭转了局面。
Steven: 怎样才能扭转一家大公司的文化？
Dara: 非常困难。有时候捷径就是换人。找到你认为和你的文化机制、价值观一致的人，然后以身作则，确保你的团队也体现这些价值观并向下传递。
在 Uber，我们非常明确：你来 Uber，就要拼命干。我们会非常严格要求。如果你表现不好，我们会告诉你；如果你不改进，我们会把你推出去。但同时，你会在公司拥有真正的能动性（Agency）。我们是一家大公司，但个人可以产生巨大的影响。别来这里混日子。 我对此非常明确。
7. 努力工作的信仰
Steven: 你在 Expedia 12 年，股价涨了 550%，销售额增长 400%。你是美国科技公司薪酬最高的 CEO，年薪 9410 万美元。然后你放弃了这一切。
Dara: 那是一份巨大的期权包，我从未等到行权。但没关系，那是一段精彩的经历。
Steven: 关于努力工作这个观点——我觉得 10 年前说这些话是很禁忌的。
Dara: 现在我们自由了。有人问我给年轻人的建议是什么，我说：人生中最重要的技能就是努力工作的技能。而且这不是你能轻易决定就做到的。太多人在纠结应该学编程还是学医还是学文科。学会努力工作就行了。
看看顶级运动员——他们的天赋当然是世界级的，但精英运动员和非精英运动员之间真正的区别是他们拼命努力。C 罗、乔丹都是如此。商业和个人生活也一样。所以对我的孩子，我只想教他们如何努力工作。
对我来说，从做银行家到做高管，我不会让任何人比我更努力。如果这是真的，那他们可能比我更聪明、更有天赋，但我不让任何人比我更努力。这个优势会随时间复利增长。我希望 Uber 也是这样——一家极其努力的公司。
Steven: 努力工作有代价吧？
Dara: 是的，有取舍。但我们相信灵活性。努力工作和灵活性不矛盾。比如我很虔诚地和家人吃晚饭——在家的时候 6 点到 8 点是家庭时间。但 9 点半我在查邮件，早上 5 点半我也在查邮件。人生就是关于取舍的。
Steven: 我觉得最重要的是你说的——对人诚实，让他们能为自己做决定。
Dara: 而且我也允许他们对我诚实。
Steven: 你说的那种"有毒"是——当你公开说一套，人们到了发现完全是另一套。但你做的是坦诚以对，让人们自己做选择。
Dara: 对。如果他们觉得这不适合自己，那完全没问题。有很多其他公司和事业可以选择。
8. 持续改进与冒险精神
Steven: 你说努力工作是一种"学习"的技能？
Dara: 当然是。保持专注、不被失败打倒、一次又一次更努力——你不能随意开关它。在 Uber 我们有句话——“拥抱磨砺”（Embrace the Grind），这是我们价值观的一部分。这是一种习得的技能。
Steven: 你见过一个不努力的人变成真正努力的人吗？
Dara: 好问题。没有。你呢？
Steven: 没有。我记得可能是 Brian Chesky 或 Elon 说过同样的话。
Dara: 我正在想反例……失败了。
Steven: 也许这和你的早年经历有关——你从小就被塑造成了不屈不挠的人。
每一个团队每一天都在改进
Dara: Uber 有很多不同的团队在做不同的事，但每个团队都被设立和针对优化自己特定的功能。公司没有任何一个部分不在每天改进。如果他们改进得不够快，就会有其他人取代他们。所以作为一个有机体，每个部分——支付团队、反欺诈团队、移动应用团队——都在持续改进。
而且"变好"还不够。我们必须比竞争对手变得更快，因为他们也在变好。所以本质上是：谁能更快适应——市场今天的现实，或者你预见的明天的市场？这就是两个最重要的因素：变化的速度和机会的识别。如果你能工作得更快，你就在加速时间。你的每一次出手，我能出手两次。我比你有更多的时间。
Steven: 如果你出手两次，不仅得到两倍的数据点，还把成功概率提高了 100%。
Dara: 射门。就是射门。
如何创造持续改进的文化
Steven: 成功的公司会变得自满，变得规避风险。你怎么创造一种持续改进的文化？
Dara: Uber 一直有一种"肩上有芯片"的感觉（Chip on the Shoulder，不服输的劲头）。公司创立时就得和出租车工会为生存而战。然后是 Travis 离开的灾难，然后是 COVID，然后是"Uber 永远不会盈利"的质疑。我们一直被低估。 这滋养了我们的文化——这是一家饥饿的公司。当我的领导团队看到自满，他们会识别并驱逐它。
Steven: 在你的领导下，Uber 从每年亏损 25-30 亿变成了每年 98 亿美元自由现金流。怎么平衡享受成功和继续前进？
Dara: 去年是 98 亿。我们会庆祝的。运营一家如此重要的公司很酷。但如果要犯错，我宁愿犯在庆祝少一点这一边。成功本身就是一种庆祝。 在如此激烈的竞争中取得成功，我从中得到深深的满足感。
鼓励冒险
Steven: 你怎么让团队愿意冒险？
Dara: 第一是始终保持速度。第二是主动推动"聪明的冒险"。公司越大越成功，应该承担更多风险——因为你有 98 亿现金流作为缓冲。过去两年我一直积极推动团队突破界限。别防守，要进攻。我通过设立榜样——有时失败然后说"没关系"——来让公司跟随。
目标设定
Steven: 你怎么设定团队目标？
Dara: 每个团队都有不同的目标——业务目标、客户满意度目标。广告团队要推动技术驱动的增量广告收入，每个团队针对自己的目标组织和执行。这是我们最好的机制，但我希望有更好的。因为目标设定的艺术本身就是一个问题——目标太激进？不够激进？有时人们会钻系统的空子。
9. Uber 的价值观重塑与大胆赌注
Steven: 很多公司搞团建写几个词贴墙上——雄心、热情、勇气。你怎么看这种做法？
Dara: 我们做了这个练习——第一次失败了，第二次成功了。我到 Uber 时，显然需要文化重置。之前有一些不错的想法，比如"踩脚趾"（Toe Stepping）——意思是我们要在组织内互相挑战。但后来这些价值观被武器化了。“踩脚趾"的本意是追求真相，结果变成了当混蛋的借口。价值观本身可以很好也可以很糟——取决于你怎么执行。
第一次重塑时，我们让全体员工投票选择新价值观。大部分是众筹的——热情、团队合作之类的，太平庸、太容易忘记。但有一条是我自己写的：“Do the Right Thing, Period."（做正确的事，句号） 没有解释，没有众筹。人们问"什么意思？"——你自己想。这是对全公司的信息：如果你在 Uber 工作，你有责任用你的判断力做正确的事。
四五年后，我的人力资源主管 Nikki Krishnamurthy 推动我重置价值观。到那时我觉得我有权利表达自己的观点了。我们提出了一套不同的价值观。比如 “Go Get It”——字面上就是我们做的事（帮人出行或取东西），但也是一种态度：我们是追求者，我们进取，我们快速行动，我们为赢而战。还有一个我很喜欢的：“Great Minds Don’t Think Alike”（伟大的头脑不会想得一样）。
出租车赌注：最大的反直觉成功
Steven: 有没有什么大胆赌注的案例——大多数人不会这么做，但最终对成功至关重要？
Dara: 有一个很有趣的：出租车是 Uber 增长最快的业务之一。你记得 Uber 最初是出租车的敌人。大约五六年前，我们的产品负责人 Sachin 说：“为什么我们不在 Uber 上接入出租车？” 公司内部和一些创始人都说这是最蠢的想法——出租车恨我们，接单率会很差，技术上有很多问题，之前试过，完全失败了。
但 Sachin 的行业经验加上我的"为什么不试试"的态度，让我们建造了出租车产品。结果出租车成了公司增长最快的部分。这完全违背了公司的创立初衷。现在我希望让全世界每一辆出租车都接入 Uber。 为什么不呢？
10. AI 对就业的巨大冲击
Steven: AI 已经到了。Uber 一直在某种程度上由 AI 驱动。
Dara: Uber 是从 AI 核心建立起来的。我们所有的定价、路由、匹配、骑手和配送员的调度——所有底层系统都由 AI 驱动。我们每天完成 4000 万次行程。这种规模的协调不可能用规则来完成，而且我们要在纽约和拉各斯的街道上同时运行。所以我们在本地问题上训练小型 AI 模型，然后把它们拼接在一起。这就是这家公司的本质。
但退一步，从整个社会来看，AI 的影响将是巨大的。回到 Kurzweil 的加速回报定律——以前社会总能适应这类变革，因为有时间调整。但 AI 将在未来 10 年内具备替代 70% 到 80% 人类工作的能力。10 年对社会来说，不是很长的调整时间。 知识型工作可能 10 年，物理工作可能 15-20 年——因为物理 AI 更难，机器人、汽车需要更多资本、要应对物理世界。
社会将发生巨大变化。但我认为你不能减慢变化的速度。如果你是变化的一部分，至少你能对变化如何影响社会和现实世界有一些话语权。所以对我来说，我选择投入。这是一个非常、非常激动人心的时代。
Steven: 70% 到 80% 的工作将被 AI 颠覆。变化的速度意味着很多人找不到新工作——因为再培训的速度跟不上。
Dara: 社会一直在调整。农业曾经是劳动力的巨大比例，现在不到 1%。
Steven: 但变化的速度……
Dara: 是的，这是一个真正的问题。你可以说 AI 也能帮助再培训。社会当然会调整，但这确实提出了真正的问题。
Uber 90% 的程序员在用 AI
Dara: 大约 90% 的 Uber 程序员在使用 AI。其中约 30% 是超级用户（Power Users），他们的生产力变化是我前所未见的。衡量生产力的一个指标是 Diff（代码变更）数量。Uber 就是一个巨大的代码库，工程师就是公司的建造者——他们制造砖块，也是设计建筑的建筑师。
最终，程序员的工作会越来越从亲自写代码转变为编排写代码的 Agent。但工作本身还会在。如果我的平均工程师效率提升 25%，我会雇更多工程师——因为我想更快，还有很多未解决的问题。但也许五年后，随着工程师越来越高效，我可能不再增加人头，而是增加 Agent、买更多 Nvidia 的 GPU。那可能才是未来的投资方向。
AI 什么时候能取代人类？
Steven: 难道不会有一天你作为 CEO 可以直接告诉 Agent 你想建什么？
Dara: 我一个团队成员告诉我，有些团队建了一个"Dara AI”——他们先对 Dara AI 做演示来准备向我汇报。
Steven: 你不担心他们直接把 Dara AI 给董事会看？
Dara: 我说"能让我看看 Dara AI 的代码吗？"——“不行，不给你看。”
Steven: 但我说的有什么不对吗？如果我们想象持续的指数级进步——
Dara: AI 目前还缺少人类拥有的一种能力：实时学习。想想你和我正在从这次对话中学习。但大多数 AI 模型的构造是：收集海量数据、预训练、放到现实世界、一些后训练——然后模型就发布了。3.5 不会学习——工程师去建了 3.8。所以 AI Agent 并没有在学习。当模型能够实时学习时，那就是我开始觉得"我们都可以被替代"的时刻。 但目前，我还没有见过一个能实时学习的模型。
11. 自动驾驶与 940 万司机的未来
Steven: 我在洛杉矶有一辆 Tesla，按一个按钮就能自动开两个半小时到 Joshua Tree。驾驶可能是世界上最大的职业之一。
Dara: 我们平台上有 950 万司机和快递员。我们是全球最大的灵活工作组织者。我觉得第二大劳动力可能是中国军队。
Steven: 统计上，自动驾驶 Tesla 比人类驾驶更安全。
Dara: 没错。Waymo 更安全。而你在 Tesla 中是自动驾驶的后备。有时它会脱离（Disengage），你得接管。所以不一定是纯自动驾驶比人类好，但自动驾驶 + 人类后备绝对比纯人类好。
Steven: 我们离纯自动驾驶不远了吧？
Dara: Waymo 已经做到了。他们在洛杉矶、奥斯汀、亚特兰大运营。各方面来看，Waymo 的无人车比人类司机更安全。全球每年有 100 万人死于驾驶事故，美国是 35,000 到 40,000 人。如果这些自动驾驶能比人类更好——它们会越来越好——这对人类生命是真正的回报。
940 万司机怎么办？
Steven: 那些 900 万司机的职业将会消失？谈谈对现实的坦诚。
Dara: 是的。我觉得 20 年后，你可以想象那 900 万会变成 2000 万自动驾驶车辆。但我们有时间——因为我们不在虚拟世界运作，我们在物理世界。你得完善法规、制造汽车、建造传感器、训练模型。可能不是 10 年，但 15-20 年后你会开始看到大多数行程由某种机器人完成。
Steven: 那 900 万人怎么办？
Dara: 我不知道。我们正在扩展平台上可用的工作类型——以前只有开车，现在有配送、购物。我们还有一个团队叫 Uber AI Solutions，让人们在手机上训练 AI Agent、做各种知识型工作。所以我们在扩展平台，问题是平台扩展的速度能不能跟上自动化的速度。我说不准哪个更快。
Steven: 坦率地说，失业率会显著上升吧？
Dara: 历史上社会总会出现新的工作类型。
Steven: 以前是知识型工作。但现在知识和体力都被颠覆了。
Dara: 这就是为什么这是一个真正的问题。我认为未来 5 年不会是大问题，但 5 年以上就会越来越成为整个社会的问题。
工作、意义与全民基本收入的失败
Steven: 我想到了你父亲的经历——失去工作后失去了意义感。工作不仅仅是钱，它给你一种价值感。我读过一个研究说，男性自杀遗书中最常见的情感是"觉得自己没有价值”——极端情况是"我的家人没有我可能更好"。这和就业替代的讨论紧密相关——当机器颠覆了我们的智力和体力，我们在哪里找到意义？
Dara: 每一次全民基本收入（UBI）实验都失败了。 人们说机器人会做所有工作、创造效用，所以人们只需要拿钱。但每一次实验中，拿到免费收入的人的结果都更差。我认为原因就是你说的——市场力量迫使人去工作，然后成功带来深刻的自我价值感。“我在创造价值，我在养家，我在建造一件不可思议的艺术品”——无论那个价值对你意味着什么。政府往社会撒钱解决不了问题。
CEO 们的公开话 vs 私下话
Steven: 听到你这样说很清新。很多 CEO 在媒体上只会说"一切都会好的"。
Dara: 历史上确实总能解决，所以也许他们是对的。但你得问他们是不是在给你真货。
Steven: 我有时听到他们私下对话——他们预期的颠覆程度之大。然后我看他们上 CNBC 或达沃斯，说"大家都会没事的"。我理解这个动机——如果他们开始敲警钟，可能会影响他们创新和融资。但你处于一个很好的中间位置——作为 Uber CEO 追求机会和技术，同时坦诚地说"会有巨大颠覆，我不知道答案"。
Dara: 我记得一个 CNBC 主播在采访后说：“我真的很喜欢你，你真的在回答我的问题。” 我心想——我不应该吗？公关培训总说遇到不好的问题就转移话题。但对我来说，主播知道发生了什么，观众知道发生了什么。所以我就回答问题——如果是个烂问题，我来处理。
社会再培训是最大的缺口
Steven: 从 AI 和自动驾驶的角度，我们能做什么？是政府的责任？还是集体行动？
Dara: 首先，自动驾驶可以成为一种善的力量。更安全的司机——把 35,000 的死亡人数降到 3,000。而且 AV 会降低交通成本。回到 Jevons 悖论，这对社会是好事。我不认为答案是减慢变化的速度——因为中国不会。你必须投入。
但大规模再培训大量人群的能力——这不是我看到任何人在投资的，也不是任何国家的核心能力。如果有一件事我能指出来，那就是再培训机器是最大的缺口。
给孩子的建议
Steven: 你有四个孩子。他们来找你说：“爸爸，AI 和机器人——给我些建议？”
Dara: 努力工作。你会没事的。我给年轻人的另一个建议是：不要规划。 我走到今天，没有规划过任何事。我做投行的时候从没梦想过成为 CEO。
我发现职业规划太清晰的人会失去好奇心。人类倾向于寻找正面信号——当有人同意你，你感觉好一点。当信号与你预设不符时，你要么忽略它，要么不情愿地接受。所以职业规划过强的人会戴上眼罩，只寻找支持自己计划的信号，不会环顾四周，不会好奇，不会接受能改变人生的信号。
所以我告诉年轻人：在你试图改变世界之前，先让世界改变你。 保持开放。我到今天的位置，很大程度上是意外。有人说我运气好——确实运气好。但我能抓住运气，因为我是开放的。
12. Daniel Ek 的建议、父亲的智慧与告别
Steven: 你从 Expedia 跳到 Uber，部分是因为 Spotify 创始人 Daniel Ek 的建议？
Dara: 他是推荐我给猎头的人。当时我在 Allen & Company 年会上和 Daniel 喝酒。他问我猎头有没有联系我。当时 Uber 是一场灾难——全世界都在看笑话。我刚拿到你说的那份大合同，我很开心在 Expedia，和 Barry 的合作是我职业生涯最好的伙伴关系。
我说：“当然不会去。”
Daniel 用那种冷酷的北欧眼神看着我说：“Dara，人生什么时候是关于开心的？是关于创造影响力。Uber 是一家伟大的公司，你可以在那里产生影响。你必须做这件事。”
第二天，我打电话给猎头说：“我们聊聊。” Daniel 是打开我的那个人。
Steven: 你父亲也给了你建议？
Dara: 我和父亲聊了，他把事情说得很简单。他用波斯语说：“Dara，当一家已经成为动词的公司请你去运营它，你就说’是’。” 我觉得这是个好建议。最终，来 Uber 的人会留在 Uber。他们因为挑战而来，但因为影响力而留下。
最想和父亲的一次对话
Steven: 我们有一个传统——上一位嘉宾留下一个问题给下一位。问题是：如果你能倒回时间，有一次你希望能进行但已经不能进行的对话，那会是什么？
Dara: 是和我父亲的对话。我从旧金山搬回纽约就是因为他年纪大了，精神状况在衰退。我很庆幸回来陪了他。但那最后的时光里……不是真正的他了。
我希望能和他聊他的经历、他年轻时的兴奋、建造事物的激情，还有他一生中的遗憾。我们从来没有那种深度对话。我和他的关系有爱，毫无疑问。但我们没有深层的交流——那些我希望和自己的孩子能有的对话。
你无法找回时间，这是人生的悲剧之一，但也是人生的美之一。有些错误是永久的，你无法挽回。但我现在和你、和朋友、和同事进行真诚的对话和连接——这是我弥补那个从未和父亲进行的对话的方式。
Steven: Dara，谢谢你。你在很多方面都是我的巨大灵感。在做了这么多研究准备这次对话之后更是如此。因为很少有领导者能在不同领域持续成功——从投资到 CFO 再到 CEO——并且反复面对转型时刻，给我们这些创始人和企业家提供框架。我从你身上学到的最大一点是：诚实。
Dara: 诚实太有力量了。这个技能是我从妻子那里学到的。她总说：“人就是人。” 不管什么身份地位，她对生活中每个人都一视同仁。
Steven: 就像你父亲那样。
Dara: 是的。她的诚实，太有力量了。
Steven: 非常感谢。
Dara: 谢谢，非常感谢。
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