【转载】Naval：Curate People — 创业招聘的第一性原理

为什么转载这篇

这是 Naval Ravikant 在 2025 年 11 月与 Nivi 的一期播客对话转录，原文发布在 nav.al/curate-people。

谁是 Naval？

Naval Ravikant 是硅谷最有影响力的天使投资人和思想家之一。他是 AngelList 的联合创始人，早期投资了 Twitter、Uber、Notion 等公司。他更为人知的身份是一个独立思考者——他关于财富、幸福和杠杆的思考（特别是 How to Get Rich 系列）影响了整整一代创业者和知识工作者。

为什么值得关注

我读过《纳瓦尔宝典》（The Almanack of Naval Ravikant），也看了 Naval 最新的采访。他说话头头是道，而且没有"爹味"——所谓"爹味"，就是没有真正下场干过的人在那里指点江山。最近他启动了 Impossible 项目，亲自用 AI Agent 构建产品，是真正下场做事的人。于是我回头翻了翻他之前的播客，发现这篇关于招聘的对话对创业者极有价值。

核心观点：

1. “创始人不能外包的四件事：招聘、融资、战略、产品愿景” — 而招聘是其中最重要的，因为早期员工就是公司的 DNA
2. “你永远招不到比你更好的人” — 创始人的水平就是团队的天花板，早期投资人看的就是创始人本人的质量
3. “打破所有规则去招最好的人” — 不是因为叛逆，而是因为最好的人本来就不适合任何框架
4. “发现未被发现的天才” — 等一个人在 Twitter 上出名了再去招，就已经晚了
5. “只招天才” — 不是在填坑，而是在收集天才

TLDR

• 创始人绝不能外包的四件事：招聘、融资、战略、产品愿景。尤其是招聘——因为早期员工是公司的 DNA
• 你永远招不到比你更好的人：创始人的水平就是团队的上限。早期投资人看的就是创始人本人的质量
• 打破所有规则去招最好的人：通勤、期权结构、薪酬、汇报关系——最好的人不是机器上的齿轮，你必须为他们量身定制
• 只需要一小群人就能创造伟大产品：Jobs 用保密制度、Musk 用站立会议、Bezos 用两个披萨团队——全是为了保持小规模
• 发现未被发现的人才 > 招有名的人：等一个人在 Twitter 上出名了再去招就太晚了。选一个宏大使命、比别人更早出手、在边缘地带寻找独自折腾的 tinkerer
• 每个优秀工程师都是艺术家：工程和艺术不是对立的。AirPods 就是工程与艺术的完美融合
• 早期团队看起来像邪教：同质化不是坏事。你需要所有人已经在同一个频道上，而不是花时间争论基本方向
• “只招天才”：不是填坑，是收集天才。找到天才就招，不管有没有合适的岗位。小公司不应该套用大公司的 HR 规则

原文来源：nav.al/curate-people — Curate People 发布日期：2025 年 11 月 参与者：Naval Ravikant, Nivi

最好的人只想和最好的人共事（The Best Only Want to Work With the Best）

Nivi: 欢迎收听 Naval Podcast。今天我们要聊招聘、组建团队和企业文化这些话题。

有一句 Vinod Khosla 的名言：“你组建的团队，就是你建立的公司。“换句话说，有人告诉你这是一场技术游戏，但实际上这是一场招聘游戏。

我翻出了 Naval 在 2025 年 8 月发的一条推文：“创始人可以把所有事情都委托出去，除了招聘、融资、战略和产品愿景。”

Naval: 招聘是最重要的事，因为你需要创造力，你需要有动力的人。理想情况下，早期员工全都是天才。他们自我管理、自我驱动、低调谦逊、勤奋努力、高度胜任、善于构建，也许还有一两个懂销售的——但你没法盯着所有事，没法事无巨细地管。

早期员工就是公司的 DNA。当你把招聘外包出去，让别人在你没有直接参与和否决权的情况下去做面试、做招聘决策，那是很悲哀的一天。那一天起，公司就不再由你直接驱动了。

中间出现了一层"线传飞控"式的东西。通过另一个人——往往是隔了一段距离的人——形成了一种机械式的传导。别人不会有你作为创始人那种程度的选人标准。

公司开始发生质变，往往不是因为到了 20 人、30 人或 40 人这种任意的数字节点，而是在创始人不再直接参与招聘和管理所有人的那一刻。一旦出现中间管理层，你就在某种程度上与公司脱节了，你直接驱动一个能把公司从零带到一的产品团队的能力，也随之消失。

所以我们真的不能把招聘外包出去。很多人以为可以。他们会去雇猎头，比如说。你也许可以把一些初步寻源的工作外包出去，但我甚至觉得这也很难做好。招聘之所以如此、如此、如此重要——很多理由都是显而易见的，我就跳过那些——有一个不那么显而易见的原因是：最好的人，真的只想和最好的人共事。

和任何不在他们层级的人合作，对他们来说都是认知负担。他们身边不如自己的人越多，他们就越清醒地意识到自己应该在别的地方，或者应该自己出去干。

最好的团队是相互激励的。他们彼此促进。每个人都在努力让别人刮目相看。

有一个好的测试：当你在招一个新人时，你应该能对他说：“走进那个大家坐着工作的房间。随便挑一个人——随机选——把他拉到一边谈 30 分钟，面试他。如果你对他不满意，就别来。”

当你做这个测试时，你会本能地对让某个人被随机面试这件事感到一阵心虚——脑子里总有那么一个人让你犹豫。那个人，就是你需要放走的人。因为正是这个人，让你没法拥有那个所有人都想互相证明自己的高效团队。这就是你必须守住的标准，尤其是对于你将直接管理的所有人——无论是前 20 个、前 30 个、前 40 个还是前 10 个。

在那些你将直接管理的早期员工身上，你在找什么？

Warren Buffett 有句老话：“智慧、精力、诚信。“我会再加一条：低自我（low ego）。低自我的人真的容易管得多。他们不太会卷入人际冲突。他们更在乎工作本身，而不是搞政治或争功劳。

可扩展性会好很多。你可能只能管五个高自我的人，但你能管三四十个低自我的人，因为你不用整天去安抚他们的自尊心。

所以我认为 Vinod 那句话是完全正确的：你组建的团队，就是你建立的公司，尤其是对你直接管理的前 N 个人来说——他们是公司的 DNA。

你永远招不到比你更好的人（You’ll Never Be Able to Hire Anybody Better Than You）

Naval: 回到那条推文：你不能把融资外包，因为投资人投的是你这个人。如果你把融资外包出去，那么你外包的对象才是真正在运营公司的人。好的投资人，肯定不会支持一家用代理人去融资的公司，这就是为什么通过投行募资的公司，从一开始就走错了路。

你不应该需要靠投行来帮你融资。当然，到了后期轮次情况会有所不同，因为你在接触正常风投市场之外的资金。但尤其在早期阶段，如果你找了投行，那通常是更深层问题的症状。

战略：你必须亲自制定和传达战略。

产品愿景：这是一个有争议的方面。确实有些创始人把产品愿景外包了，但我认为，因为你的工作是把你能找到的最好的团队，把他们的能量提炼成一款完美的产品——把他们的知识和创造力具象化成一个产品——你需要统一产品愿景。

任何一个复杂的产品，都需要有一个人完全装在脑子里。这也是为什么有多位创始人会有帮助，因为一个人既要融资、又要招聘、还要在脑子里装下完整的产品愿景，实在太罕见了。

Steve Jobs 就是这样的人。Elon Musk 可能也是。但通常你会看到一个两人组合：一个更擅长销售的人——虽然如果他也有一些构建者的背景会更好，因为他需要知道自己在说什么——以及一个更擅长构建的人，但最好也有一点销售的基因，因为他大概率要去招募其他构建者。

我觉得这四件事，一件都不能外包。

有一些案例是产品愿景被外包了——底下有某个天才在驱动产品愿景——但那是少数情况。通常这四件事都由核心创始团队来处理。

Nivi: 公司里永远不会有比创始人更好的招聘者。这句话我想从两个层面来理解。

第一，在任何成功的创业公司里，创始人永远是出色的招聘者。

但这里有另一面，那就是：创始人作为招聘者、作为一个人、或者作为一个贡献者的质量，是你能带进组织的任何人的天花板。

你永远招不到比你更好的人。

Naval: 对。人们常说"招比你更好的人”。我觉得这实际上行不通。比你更好的人，不会愿意长期为你工作。

当然，当你已经建起了一个庞大的企业、有了网络效应和出色的产品，情况会有所不同。那时候也许你能招到比你更好的人，因为你提供的不仅仅是你自己了。但在早期，你能带给这家创业公司的，就只有你这个人。要让人们愿意为你工作，你至少要与他们处于同一水平。

这也是为什么我认为早期投资人会如此看重创始团队。他们甚至不在乎早期的进展——至少好的投资人不在乎——也不在乎合作关系或领域专长。他们只想看看你有多强。而你能展示自己有多强的最清晰方式，就是招到优秀的人。

打破所有规则去招最好的人（Break Every Rule to Get the Best People）

Nivi: 你不能把招聘外包的另一个原因是，招聘需要大量的创造力。否则你就会做和其他所有公司一模一样的套路，最终招到和其他所有公司一样的可替换人才。

Naval: 所以不要把你对招聘一无所知当成一个劣势——恰恰相反。在我自己最近的公司里，我认为我组建了有史以来合作过的最好的团队，远远超过以前，而且我打破了非常多的规则。

每一次招聘，我们都不得不打破某条招聘的核心规则。我不会一一细说，因为有些还是在这个环境下有效的招数。有些可能已经在打擦边球了。

但我们打破了所有规则。

我们打破了关于通勤的所有顾虑。

我们打破了"哦，我要生孩子了"这类顾虑。

我们打破了"哦，我买不起这些期权"这类顾虑。

我们打破了"哦，但我还在大学里"这类顾虑。

我们甚至打破了那些有特定目标的人的顾虑，比如"哦，我想被最好的科学家包围”，或者"我想在不同类型的环境中工作”。

在 2025 年的竞争环境里，所有人都在拼命招 AI 人才和工程师。对顶尖工程师的需求比以往任何时候都高，因为他们通过新工具获得了空前的杠杆，从那些发给顶尖人才的薪资方案里就能看出来。你就是必须充满创造力。你就是必须打破规则。

这也是另一个你不能把招聘外包的原因。因为当你外包出去，你是在外包给一个不知道哪些规则可以打破、哪些不能打破的人——他们是 HR，或者他们担心打破某条规则会让你不高兴。

但作为创始人，你可以打破股权分配表（cap table）上的规则。你可能给每个员工一定数量的股票，但可能有某个人来了，你必须为他打破这条规则——或者你必须说服他为什么你不能为他破例——或者你需要以不同的方式安排他的股权报酬、薪资结构、入职日期、工作时间、工作地点、职位头衔、合作对象或汇报关系。

或者他的办公室是什么样的，或者他能招谁进来，或者他在产品的哪个部分、在公司的哪个部分有发言权，或者他能如何横跨公司不同部分扮演不同角色。

你必须打破规则才能招到最好的人，因为最好的人不是机器上的齿轮。他们不适合整齐、舒适的格子。他们是跨学科的，只是暂时披上了"哦，我是电气工程师”、“我是软件工程师”、“我是市场营销”、“我是产品经理"这样的身份标签。但真正优秀的人，什么都能干。他们选择在某个特定领域专精，但他们的输入在哪里都有价值。

而且他们受到一群同行的尊重。我的联合创始人喜欢引用一个拉丁语短语：primus inter pares——同侪中的第一人——他们都是同侪，但每个人凭借自己的专长和特定知识，在某个领域被其他人公认为同侪中的第一。

所以某个人可能在命名和品牌上更强。某个人可能在工业设计上更强。另一个人可能在电气工程或软件工程上更强，或者在某个领域有独到的品味。但一个优秀的团队会有跨学科的人，他们每个人都能做很多工作，但在特定领域有专长、有极致的品味和判断力。

而他们的同伴足够聪明，能认出他们在哪里拥有这种品味，并将那个领域的决策权授予他们。

你不仅要在招聘上打破规则，还要在运营公司、构建组织结构上打破规则。每家好公司都是独特的。它的文化是属于它自己的。

你不能把它移植过来。

只需要一小群人就能创造伟大（It Just Takes a Small Group of People to Create Something Great）

Naval: 举个我最新公司的例子，我们不用 Slack——那种群聊平台。尤其在小公司里，Slack 就变成了一个聚会场所。

有点像电子邮件。在邮件里，给大量其他人生成任务太容易了。我可以发一封邮件，里面有 20 件要别人做的事，我花五秒钟写完，但其他人要花一整天来响应。它创造了一种不对称的浪费他人时间的能力。

随着时间推移，电子邮件已经退化成一个信噪比极低的媒介——也就是垃圾邮件——哪怕是来自朋友、家人、同事的善意垃圾邮件。

所以我们都换成了短信，我们知道那里的门槛更高。就好像"你要给我发短信，那最好是重要的事”。如果你总给我发短信但又不那么重要，我大概会把你静音。或者在一个群聊里如果有人发太多消息，你就退群了，这也是为什么那些大群聊最终都消亡——因为好的人静音了、退出了。

Slack 和群消息平台有类似的动态：随着时间推移，它们退化成了一锅乱炖——有人随便问问题、有人高谈阔论、有人搞政治、有人争吵、有人聊与工作毫不相关的事情。它们基本上成了以团队文化建设为名的娱乐平台——这没什么不好——只是噪音信号比极高。

而如果你没有 Slack，有了问题你就必须认真思考、尝试自己解决。如果解决不了，你得弄清楚公司里谁可能有这个问题的答案，然后去找那个人——这很打扰别人——你还得想好怎么去接触他们。

你可以争辩说沟通成本太高了。这限制了公司的规模化能力。

但这正是重点所在。

当你有一小群聪明人在一起努力把产品从零带到一，你最不想要的就是规模。规模是你的敌人。

只需要一小群人就能创造伟大。

每个好的创始人都知道这一点。Steve Jobs 在 Apple 推行保密制度，部分原因就是为了防止团队之间过度交叉渗透、互相插手、抢夺功劳。他把 Macintosh 团队搬进独立于 Apple II 团队的另一栋楼，也是出于同样的原因。Elon Musk 鼓励人们直接离开会议、只开站立会议。Jeff Bezos 规定团队不超过"两个披萨能喂饱"的规模。这些都是创始人试图去规模化公司的努力——把公司分解成更小的组件，让人们能真正把事情做成，而不是把时间都花在开会和搞政治上。

Slack 打破了这些边界。它让 50 个人同时在一个群里互相浪费时间。如果你逼着人们认真对待自己的互动，你就从会议制进入了创造者制（maker’s schedule）。人们就可以有不被打断的自由时间去发挥创造力。而创造力才是一切，因为我们确实生活在无限杠杆的时代，AI 和机器人技术每天都在让这一点更加清晰。

你需要让你的人感到无聊，而不是忙碌。总让他们忙于无意义的杂事，并不有效。你需要给他们创造者的时间——构建者的时间——也就是大量不被打断的自由时间，用来做深度创造性工作。

然后当他们抬起头来感到无聊的时候，他们可以去跑步，可以陪家人，甚至可以去刷 TikTok——没人评判——但他们能更好地管理自己的时间。而 Slack 把会议这种病毒变得无处不在：24 小时、7 天。

于是在查收邮件收件箱之外，你还得查收 Slack 收件箱。而且它有那种 TikTok 式的隐秘上瘾循环——里面有很多废料，但偶尔有一颗金子。于是你不断地在这堆废料里翻找那颗金子。人们可以不对称地浪费彼此的时间——发一条消息，然后其他 50 个人都得翻出来判断是废料还是金子。

所以，尤其在小团队里，一对一的沟通要好得多。通过限制 Slack 的使用——尤其是在早期——你可以逼着团队保持小规模。而当团队小的时候，那些不尽力的人无处可藏。你作为领导者能更好地筛选团队。你可以直接管理他们、直接与他们合作，你也能真正交付出改变世界的产品。

Nivi: 这让我想起了 Nassim Taleb 的那个观点——永远不要雇一个助理，因为这会让你有机会扩张自己的规模，结果助理反而有种悖论性的效果：让你更忙，而不是更轻松。

在别人之前发现未被发现的人才（Find Undiscovered Talent Before Everyone Else）

Nivi: 2025 年 7 月，你发推说：“创业公司的工作，是发现未被发现的人才，并将他们的才能提炼成产品。”

Naval: 产品愿景当然是在的。当然你需要找人才。关键词是"未被发现"。这是我们还没聊到的部分，也是我觉得很多人会忽略的地方。

如果你能轻易从远处识别某人的才华，那其他人也能。你必须在别人之前发现他们。怎么做到？Elon 可能是现代最擅长这一点的人。不过 Jobs、Altman 和其他几个人在这方面也做得极好。Elon 用的招数很有意思。

首先，你选一个极其大胆的使命。每天就那么多小时。反正你要工作，不如就做点大事。最好的人内心深处知道这一点。他们想在大事上工作。

举个例子，我觉得最好的人不想开发电子游戏，或者那些在浪费人们生命的垃圾娱乐内容。他们不想建一个加密赌场。最好的人想做有意义的工作，因为他们内心深处清楚自己的潜力。所以当他们看到一个机会，能作为工程师、作为艺术家——最好两者兼是，因为我认为伟大的工程师往往也是伟大的艺术家——来表达自己，他们就会被宏大的使命吸引。

所以 Elon 在所有事情上的第一步，就是选一个大使命，并以尽可能宏大的方式去框架它：

“我们不只是要去太空；我们不只是要去月球；我们要去火星。”

这是一个宏大的使命。

类似地，Sam Altman 始终坚持"我们不只是在做 Sora 2 视频流；我们不只是在做聊天机器人；我们在构建 AGI。“他从未动摇过这一点。他想要构建 AGI。

Elon 不满足于只做电动车。他甚至不满足于只做自动驾驶汽车。他要机器人。他要一亿台机器人大军。Tesla 要走到最远处。这些东西让人振奋。这些能吸引最好的人。

其次，你要早。你在别人之前就提出这些使命。所以 Elon 在太空还不酷的时候就做了 SpaceX。那时候人们觉得这是不可能的，因此他能从 NASA、波音、洛克希德和各大高校挖来最好的工程师，比所有人都早一步。

现在，如果你身处一个更拥挤的领域，你需要有创意，在那个领域找到尚未被发现的人才。等一个人在 Twitter 上出名了，再去招已经太晚了。所有人都知道了。甚至等一个人成名了——得了所有奖项、发了论文——也很难招了。你得用非常规的方式去接触他们。

所以要成为一个优秀的招聘者，首先要成为一个优秀的寻源者（sourcer），而优秀的寻源者就是善于发现未被发现人才的猎人，这意味着你必须有品味，必须对他人有兴趣，必须愿意投入时间。

比如，我的联合创始人很喜欢找那些在边缘折腾（tinkerer）的人。他喜欢找奇怪的项目——不是主流项目，不是那些显而易见的东西。他不在看谁在训练更好的 AI 模型。那太明显了。

他可能在看一些相邻的东西，比如"谁在非常专注地用奇怪的机器学习算法做微气象预测？“然后他会花一两天时间深入研究那个人的 GitHub 或论文，真正理解它。然后他会离开，深入思考。

然后他会带着一个调整或改进回来，发邮件给那个人说：“嘿，我看了你的代码，看到了你做的东西。我觉得很有意思。我写了一点代码，我觉得你可能会想整合进去或者插入。”

或者：“我有一个问题”，通常是一个好问题——一个深思熟虑过的问题。那个人会很好地回应，因为他们就在那里默默折腾，突然有人发现了他们的折腾，而且还有一个好问题。

最妙的是，他这样做不是为了招人——他就是把这当作乐趣。他是真心感兴趣的。所以他找到了那些在边缘独自折腾的怪咖，然后我去把他们招进来。大多数时候失败了，偶尔成功了。但你能找到真正有意思的人。

这就是一个例子，说明他的品味如何让他能找到特定类别的人。

所以你确实得在未被发现的地方寻找人才。

优秀的人对其他人也有品味（Great People Have Taste in Other People）

Naval: 我们最近在公司招了一个助理——类似办公室经理这样的角色——就是我在一家餐厅偶遇的人，他在科技公司连一天都没工作过。

但你一眼就能看出这个人什么都做得很好。他们接触到的一切都是有质感、有品味的，而且他们很用心。我们把他们招进来了，我们赌了一把。

所以这就是关于寻找未被发现的人才，而不是那些显而易见的人才。这也是另一个外包招聘的问题所在——你把它交给猎头，交给 HR——他们没办法带给你奇怪的人。风险太高了。他们自己没有那种品味。创造者对创造者有品味。构建者对构建者有品味。工程师对工程师有品味。好的销售对好的销售有品味。文案对文案有品味。所以这很难外包。

顺带说一个让我一直抓狂的事：招那些没有任何自我营销能力证明的市场营销和 PR 人员。

比如，你想招人来做社交媒体，那他们自己最好有一个很棒的社交媒体账号。他们应该在自己的社交媒体游戏里处于顶尖水平。

事实上，我认为最好的社交媒体运营人员根本不可雇。你必须在他们还很原始的时候发现他们，当他们的账号还小、还年轻、还在成长的时候。或者你必须用合同形式与他们合作，因为他们知道，他们真正的机会是围绕自己独特地建立一个频道，他们只会短暂地把频道借给你，而不是完全交给你。

Nivi: AngelList 在寻源上做了一件有创意的事，就是把我们的一楼改造成了一家咖啡馆——叫做 Founders Cafe——我们有源源不断的创始人来访：一人公司、两人公司，刚刚起步的那种。这些公司很多不会走多远，如果他们的公司失败了，我们就有机会把他们招过来。

这是任何一个猎头都不会想到的主意。

Naval: 我还会再进一步。我认为你应该开一家这样的咖啡馆，不是因为你想招人，而是就因为你喜欢与创始人为伍，你喜欢有一家咖啡馆。这样会更真诚、更自然，不会感觉像工作，你也会做得更好，然后会有附带的好处自然而来。

Nivi: 同意。我们开咖啡馆，就是因为我们是服务创始人的。

每个伟大的工程师也是艺术家（Every Great Engineer Is Also an Artist）

Nivi: 2025 年 8 月，你发了一条推：“每一个伟大的工程师也是一个艺术家。”

Naval: 我凭直觉知道这一点，但我们来聊聊艺术是什么。我对艺术的定义比通常意义上宽泛得多。

我对艺术的定义是：某件为其本身而做的事，做得很好，往往能创造出一种美感或某种强烈的情绪。

很多工程师是内向者。

顺带说一句，我讨厌"incel"这个词。它不过是一种贬低内向者的方式。这是新版的"书呆子”。如果有人说某人是 incel，我反而更想去面试他们。所以我们不用那种带侮辱意味的词。

内向的人往往不愿意直接外显地表达自己，而是通过其他方式。那他们会怎么做？他们会通过自己的手艺来表达自己。他们会创造艺术。

在我现在的公司里，至少有一半的工程师在业余时间有认真的艺术创作。世界级的艺术创作——从优雅的数学证明到精美的计算机艺术，到真正用黏土雕塑作品，设计服装、设计门把手、水瓶。有一个人做了令人难以置信的音乐视频，真的很好。而且我发现很多更好的工程师在摆弄 AI 艺术工具，远远多于那些自称艺术家的人。我觉得很多艺术家被 AI 艺术工具吓到了，在说"这会取代我”。而那些没有"我是艺术家"这种身份认同、因此不会感到威胁的人——它只是个工具，他们试着用它看看能创造什么。

任何为其本身而做、并尽其所能地做好的事，都是艺术。伟大的工程师也是艺术家。他们什么都能做。只是他们选择了成为工程师，专注于构建，因为工程是把你的想法和艺术变成真正能用、能做点有用事情的东西的能力——把某种知识具象化，让它能被复制，让人们能从中获益。但这不代表它不能是美丽的。

我再次在借鉴我联合创始人的思维，但如果你问他什么是最好的艺术形式——绘画、音乐、文学等——对他来说，是工业设计。

比如，看看 AirPods——它们被空气动力学般地雕塑出来，同时还必须能够在某个价位点上由中国的工厂按照规格进行量产。

它们令人满意地用磁铁咔嗒一声扣进充电盒里的小凹槽的方式。

它们作为先驱者开创了那个整体充电盒、内置 Find My AirPods 功能的产品形态的方式。

它们隐藏了所有多余按钮的方式。

它们让充电盒携带备用电池的方式。

它们用可替换耳塞适配不同耳朵的方式。

这是艺术与工程的奇迹。

要弄清楚如何设计它，让它能——被雕塑般地——贴合人类的耳朵，那是一种美丽而自然的形态，同时在某个价位点上能量产、让所有微小元素协同运作，这需要令人难以置信的艺术性。

当你合上 AirPods 的盒盖，它发出一声非常令人满足的咔嗒声。它周围的曲线——那是 G3 曲线。那是手工雕塑然后扫描进电脑的——计算机无法生成那些曲线。

拿在手里的感觉：感觉像一颗从天而降的光滑鹅卵石。

它是一件美的事物。它是一件艺术作品；我认为人们凭直觉就知道这一点，这就是为什么他们蜂拥购买 Apple 产品而不是各种 Android 产品——因为它们被雕塑成艺术品一般。那种用心是注入其中的，你能感受到它。Apple 作为一家公司，正是因为那些真正、深深在乎的人——那些工程师艺术家们——才取得了成功。

这就是为什么时至今日，即便是其他所有创始人，甚至是近年来可能已经创造了比 Apple 更大市值的那些人，他们仍然都仰望 Apple。

我那一代，以及之后很多代的创业者，都比仰望任何其他人更仰望 Steve Jobs 和他的团队，因为他们是真正的艺术家，而不只是工程师。

早期团队看起来像邪教（Early Teams Look Like Cults）

Nivi: 对我而言，任何岗位的理想候选人，是技术型的、是艺术家、持续产生新知识，最后，通过代码、产品或 AI 把工作中重复的部分自动化掉。

当然有例外，但任何岗位的理想候选人，都应该要么已经具备这些能力，要么正在努力获得这些能力：技术型、艺术家、持续产生新知识——也就是创造力——以及把枯燥部分自动化。

Naval: 我认为这是对的，而且很有意思的是，当你谈到自动化时，你排除了通过流程或人来自动化——那是最差的一种自动化形式，因为那样就把非技术型或非创造型的人引入了流程。这些人也不会在这些岗位上长期快乐，因为他们只是机器上的齿轮，终将被某种技术所取代。

这也改变了环境，因为人类是社会性动物。如果你开始把他们混在一起，他们总会想去迁就其他人。于是谈话的水准就会下移。

比如，如果你把一屋子政客和一屋子工程师放在一起，你不会谈很久工程的话题。

最终你会漂移到共同话题上。在一个足够大的群体里，共同话题总是旅行和食物，因为这些话题不会让人难堪。人们总会退化到这个层次。

如果你真的想要建立一种使命驱动的强文化，你就不能混入太多不同类型的人。

这就是"文化"（culture）里那个"邪教"（cult）的来源。早期团队确实看起来像邪教。他们是一根筋的；他们是奇怪的；但他们都以一种相似的方式奇怪。如果你开始混入太多不同类型的人，你就只会得到一个平淡的平均值，而那不是你构建一家伟大公司或产品的方式。这是一个均值回归的问题。

Nivi: 其实有一个我不愿透露姓名的著名创始人，在 Quora 上有一个老帖子，他说，在早期创业公司里，你最不想要的东西，就是所谓的"多元化"。你需要的是一种单一文化——所有人都相信同样的事情。因为如果没有这个，你就会把时间浪费在争论一切上，而在早期创业公司里，你根本没有这个时间。

所以你需要所有人从一开始就完全站在同一页上。然后才有少数几件事是你可以争论的，而且这些争论真正能对业务表现起到推动作用。

你永远不可能把产品做得足够简单（You Can’t Make a Product that is Simple Enough）

Naval: 创始人和其他人一样想受欢迎，所以对外，他们会试图展示一种以共识为导向的形象，有时候他们甚至蠢到真的相信这一点。但我近距离看过或哪怕只是远远观察过的每一个伟大创始人，都是有强烈主见的人，他们管理事情的方式几乎是独断专行的。

而且，早期团队是有强烈主见的。他们构建的产品也是有强烈主见的。有主见意味着他们对产品应该做什么、不应该做什么有清晰的愿景。

如果你对它应该做什么和不应该做什么没有清晰的愿景，最终你会得到一堆互相竞争的功能大杂烩。

Jack Dorsey 有一个很好的短语：“限制细节数量，让每一个细节都完美。“这在消费类产品中尤其重要。你必须有极其强烈的主见。消费领域所有最好的产品，都是通过简洁到达顶峰的。

你可以说 ChatGPT 和同类 AI 聊天机器人最近的成功，是因为它们甚至比 Google 还简单。

Google 看起来像你能构建的最简单的产品。就是一个框。但就连那个框，在你能做的事上也有局限。

你被训练成不能和它对话。你得输入关键词，而且得小心那些关键词。你不能直接问一个问题然后得到一个合理的答案。它不能做适当的同义词匹配，然后它会给你吐回一大堆结果。那很复杂。你得翻找，弄清楚哪些是广告、哪些是真实结果，它们排序是否正确，然后你还得点进去阅读。

ChatGPT 和聊天机器人把这个进一步简化了。你只需要像对待人一样和它说话——用语音或文字，它给你一个直接的答案。

可能不总是对的，但足够好了，而且它用文字或语音或图片或你喜欢的任何形式给你一个直接的答案。

所以它简化了我们之前认为互联网上最简单产品的东西——以前是 Google——并让它更加简单。而你，永远不可能把产品做得足够简单。

要做到简单，你必须有极其强烈的主见。你必须移除所有不符合你对产品应该做什么这一主见的东西。你必须细致地去掉每一次点击、每一个多余的按钮、每一个多余的设置。

事实上，设置菜单里的东西，是你放弃了对用户的责任的标志。给用户的选择，是你放弃责任的表现。也许出于法律或重要的理由，你可以有一些，但你应该挣扎着抵制用户必须做的每一个选择。

在 TikTok 和 ChatGPT 的时代，这比以往任何时候都更清晰。人们不想做选择。他们不想承担认知负担。他们希望你去搞清楚正确的默认值是什么，他们应该做什么和看什么，然后把它呈现给他们。

创始人的个性就是公司（The Founder’s Personality Is the Company）

Nivi: Warren Buffett 说你应该招有精力、有智慧、有诚信的人。Joel Spolsky 换了一种说法——你要找"聪明且能把事情做成"的人。

在智慧这一维度上，对我来说越来越重要的一点是：对一个候选人来说，真正只有一个重要的测试，那就是：他们在产生新知识吗？这只是一种花哨的说法，就是在问：他们有创造力吗？

否则你只是在雇用一个工作应该被自动化掉的机器人。

Naval: 我认为这是对的，人们可能会不高兴地说"哦，你在说这些人是机器人”，但我认为没有人真的想一遍又一遍地做同样的事情。每个人都想做新的、独特的、有创造力的事情。

每个人都可以成为艺术家。不是说拿起画笔画画那种意义——而是在创造新知识并享受这个过程这种意义上。只是可能在不同的领域。就连弄清楚怎么在 Twitter 或 YouTube 上传播你的声音，也是一种创造新知识的形式。

比如，几年前传播信息的方式可能是写博客文章。现在可能是 X 加 Substack，或者在 TikTok 上爆红，或者做一个很棒的创业发布视频。目标总在移动，人们总在把创造力应用于破解这个系统——甚至融资也是如此。

与其一个个去见 VC，今天我认为你如果产品展示效果好，更应该做一个杀手级的发布视频和产品演示，试着让它在网上病毒式传播——建立一种个性，在噪音中脱颖而出。

所以创造力可以被应用于任何地方。

我在找人时还看重另一件事，就是自我驱动。你不需要告诉他们该做什么。你不需要推着他们走。

“嘿，这周你做了什么？“这是 Elon 的名句，我认为这是个很好的问题。但这从根本上还是一个管理问题。这是一个管理者的问题，不是领导者的问题。领导力是激励人。

你给他们指出前进的方向，但他们相对来说是自我驱动的。一旦他们知道你们都在往哪个方向走，他们就会自己去想怎么最好地到达那里，怎么为团队到达那里做出贡献。如果他们必须被告知什么时候前进、必须被人推着走甚至鞭打着走，那他们就不适合早期创业公司。

所以我认为自我驱动非常重要。正如我之前提到的，低自我也非常重要。这些是相当罕见的组合，但高自我的人就是能摧毁一个团队的运转。

这些原则，一旦公司过了某个规模，就很难再采纳了。

比如，你可以设定标准说"我只和自我驱动的人合作。我只和不需要太多方向指引的人合作，这样我就能管理尽可能多的人，不需要总盯着他们”。

但如果你的公司已经有四五十个人了，很可能你已经招了一批这样的人。现在怎么办——大规模裁员？基于什么——对动力的模糊感觉？你有多大把握？大概不够大。

所以不仅仅是字面意义上的"你组建的团队就是你建立的公司”——创始人的个性就是公司，因为你的原则、你的不可妥协之处和你的价值观，决定了你要去招什么样的人。

最好的创始人对人和产品有极致的品味。他们极度挑剔。比如，在我现在的公司，我对投资人有极致的品味。我不会从任何 VC 那里拿钱。我不尊重大多数 VC——他们不过是在搬运钱的资金管理人。他们中很多人喜欢对别人的功劳居功。我过去与 VC 有过不好的经历。没有哪个 VC 能坐在我的董事会里给我建议，而那些建议是我可能还没听过的。

那我为什么要去招募一个 VC 呢？我会对 VC 有非常极致的品味。

我的联合创始人对构建者有极致的品味。我对市场营销和销售以及文案写作有极致的品味。我永远不会招一个写作比不过我的市场营销人员，而那样的人很稀少。

极度挑剔很有帮助。你确实想要有非常强烈的主见。任何告诉你要听取他人意见、建立共识、收集反馈的人，都是在暗示你软弱、你在自己做的事上不够好、或者你的方式不对。

好的创始人是极度有主见的。问题是坏的创始人也非常有主见。

好团队扔掉的产品远比留下的多（Good Teams Throw Away Far More Product Than They Keep）

Nivi: 人们评估一个人是否有能力创造新知识，有很多方式。Peter Thiel 有他著名的问题：“很少人赞同你的哪个重要真理？”

他在试图发现那个人是否有自己的主见。他们有自己的想法吗？

我有时会问人们，他们对自己的爱好是否有独特的理论——哪怕是关于壁球的。我听过有人给我讲他们关于壁球的独特理论。如果你能产生新知识，你会在接触壁球的第一个小时内就开始想出壁球该怎么打和教的新理论。

它们不一定都是对的，但你会想出新颖的理论。

Naval 也有一个最近在 Twitter 上提到的问题，我会总结为：“你关心什么不受欢迎的东西？”

这是另一种评估那个人是否有能力产生自己想法的方式。

Naval: Thiel 关于秘密的那个著名问题，从投资者的角度来看，真正是在寻找这个生意做出的独特赌注，因为他不想有竞争。正如他所说，“竞争是输家的游戏。”

正如我们在基础微观经济学里学到的，竞争把利润压到零，他想做一个独特的赌注。或者如 Mike Maples——AngelList 早期投资人——喜欢说的：“非共识且正确。“但那是针对投资的。

我认为在日常工作中，你想和那些非常擅长持续提炼工作洞察的人合作。

Malcolm Gladwell 推广了一万小时定律。一万小时在方向上是对的，但并不完全准确。它意味着如果你花一万小时做某件事，你就能掌握它。先不管一万是不是正确的数字。

关键不仅仅是投入的时间——关键是迭代次数。

你有多少个推动学习曲线的学习循环？

什么是迭代？迭代就是你做了某件事，然后看结果；用某种方式测试结果——最理想的是对照自由市场、自然或物理规律。然后你问：“这有没有奏效？这个实验的哪部分奏效了，哪部分没有？”

然后基于此，你做出一个新的创造性猜测，想如何改进那件事，然后再做一次。

你能做这种轮转、这种迭代的次数越多，你学得就越快。这就是你想要处于的曲线。

优秀的人会从每一次迭代中提炼出洞察。

所以找一个秘密，并不像字面上那么简单。是的，每家公司都做了一个秘密赌注。他们对世界将如何演变有一个理论，是其他人不一定大量持有的，或者还不是传统智慧的。

但一路上，他们会发现成千上万的洞察，每一个都建立在上一个之上，而这一切都将由他们能做的迭代次数来驱动。

当你扩张创业公司时会遇到的一个问题是，你招了某人，那人又招了某人，而那个人习惯了大公司里有清晰定义的工作。他们习惯于获得自己工作的功劳。

他们与最终结果的距离足够远，以至于他们只需要在某种程度上让自己的经理满意——就是委托代理问题。

所以现在他们想要的是，他们的工作不被扔掉。当你的公司扩张到超过二三四五十人时，常见的一种反对意见是"我们不想尝试这个，因为它可能行不通。”

这实际上可能是创始人在公司扩张过程中要面对的头号挑战——他们会想出比组织能执行的更多的想法，而内部会有阻力去尝试新事物，因为十个想法里有九个是半生不熟的。

但实际上，你在做搜索；你在做学习；你在做发现。你在试图找到那个行得通的东西，你确实需要尝试很多事情，一个好的创始人会有能力在很多事情上迭代，并扔掉那些不奏效的，因为学习必然涉及失败。

所有新信息一开始都是错误信息（All New Information Starts as Misinformation）

Naval: 记住：所有新信息一开始都是错误信息。它一开始并不明显正确，所以它被指控为错误信息。最终随着时间推移，它被证明对或错。如果它是对的，那么它就成为你可以继续构建的信息。

一个好的创始人会在这里挣扎。

我的建议是：坚持下去。搞清楚你的组织有多大的执行能力。让人们接受这样的想法：他们的大部分工作都会被扔掉——这都是实验，被扔掉是没问题的——并接受反复的、小规模的失败，只要你沿途提炼出洞察。

Balaji Srinivasan 对此有另一种说法，他称之为在"创意迷宫"中穿行。你在左转右转，在回头，弄清楚什么行得通什么行不通。也许大方向上是你最初设定的，尽管认为你总在朝正确方向前进这本身就是一种自我膨胀。

这里最大的障碍是骄傲。人们被锁定在他们最初的愿景里，没有正确地在创意迷宫中导航。

这关乎于迈出大量重复的步伐，退后，横向转弯，直到你找到穿越迷宫的路。

这就是为什么，即使从外部来看，一家公司所做的事情看起来微不足道，竞争者很容易追上——这是很常见的一种说法，看到一家创业公司崛起，你会说"哦，那家大公司只要复制就行了”。

不。只要那家创业公司保持在创意迷宫里穿行，他们实际上已经在迷宫里走得比那家大公司深得多了。即使大公司复制他们，等它到了创业公司现在的位置，创业公司已经前进了很远了。它在迷宫的另一个地方了。大公司忍不住要去探索那些创业公司在多年前就已经探索过、并知道是死胡同的侧廊。

正是这种快速迭代的能力，以及从中学习的能力，不断产生新洞察和新秘密，才是成功的秘诀。

不只是那一个简单的秘密，就是你问创始人"你相信什么是别人不相信的"那种。字面上是每一天你都弄清楚了一件新的事情，建立在旧的东西之上，你意识到"哦，事情不像我以为的那样运作。它们其实是以不同的方式运作的。”

Nivi: 你必须愿意承受的副作用是：好团队扔掉的大部分工作。

只招天才（Geniuses Only）

Nivi: 对我来说，大多数人招聘中缺少的成分是不宽容。你真的应该把公司里的每一个员工，包括你自己，视为一个正在试图通过引入平庸人才来摧毁公司的间谍。不幸的是，这只是人的本性。

Naval: 我的联合创始人和我在公司有一个新准则：“只招天才（Geniuses only）。”

这是个苛刻的词，但它设立了一个极高的标准。你只需要四处看看，谁不是天才。你能吸引天才——不管这个词对你意味着什么——的唯一方式，是拥有一家充满天才的公司。

如果某人不是天才，那么要么你正在过渡到一个你不再能招天才的阶段，只需要为某种原因扩张规模；要么你可以直接请那个人离开，因为你招早了，对于你想建立的那种公司来说。

当然，这非常困难。

你能每个月招到一个天才就很幸运了。作为创始人，你必须识别他们，并不惜一切去招募和激励他们。所以这本身是有上限的。考虑到一个人大概不会在你公司待超过三四五年——虽然在一些伟大的公司，人们会待上几十年——以那个流失率，你说的是一家 30 到 50 人的公司。

但如果你能集结一支十个天才的团队，你已经远远领先于所有其他人了。在大多数公司——那些成功的公司——创始人，也许还有少数早期员工，处于天才层级。但在急于扩张的冲动中，这很快就被淹没了。

Nivi: 我认为"天才"这个词其实被低估了。

我认为每个人都有自己的天才区（zone of genius）。你想找的是那些已经找到自己天才区的人，或者他们有能力——他们有潜力——能够找到自己的天才区，或者在仍然为你工作的时候接近天才区。

Naval: 作为投资人，我也有一个不公平的优势。我经常与一些人合作，某段关系没有在某家公司里行得通，我不得不让他们离开，但我对他们已经足够了解，能认出他们的天才区，我可以说：“这不是你在发挥天才区的地方，但如果你将来去做另外那件事，告诉我，因为我大概会想投资。”

这在几个案例中实际上效果相当不错。所以你说得对，人们往往只是需要身处正确的环境。

你修不了的是动力。如果一个人就是没有动力，如果他们不想全力以赴，如果他们生活中有其他事情，那你此时此刻就必须和他们说再见。

有一件不太常被讨论的事，那就是你经常会在错误的时间遇到合适的人。他们刚好有内部问题——生活问题、家庭问题、健康问题、正在发生的事情——使得他们无法在你需要的水平上发挥。

这是很悲哀的情况，但这一直在发生。

顺带说一下：人们说"哦，我精疲力竭了。我需要休息一两个月充充电。"

根据我的经验，这在很大程度上是不对的。通常精疲力竭的迹象是你在做一件要么行不通、要么你从根本上不喜欢这份工作的事。单纯休假并不能解决问题。

如果你真的享受你做的事，那通常会给你带来更多的精力和动力。

当然有少数例外——我知道 Elon 以把他的团队折腾到凌晨四点，在奇怪的夜间时段召开员工会议，做疯狂的死亡行军而著称。这是他建立的文化——没问题。在那种情况下，我能理解某些人会精疲力竭。

但即便如此，他们在说的是"我未来无法维持这种工作量"。所以即使在那种情况下，休假也没用，因为你回来后，他会用和以前一样的方式来要求你。

所以通常当有人说"我精疲力竭了"，我的解读就是"我想辞职了"。

即使他们自己未必意识到这一点。

在能力边缘锤炼你的手艺（Practice Your Craft At the Edge of Your Capability）

Nivi: 你必须非常小心地把谁引入组织，因为他们会在不自知的情况下带入自己的审美感。他们会在不知道的情况下招募和他们相似的人。

比如，在 AngelList，团队里有个人在我们想招的两个顾问之间做选择，他选了错的那个，原因是"我觉得和这个顾问会更有趣"。

“有趣"的那个在个性和处事方式上更像他自己。而我对"有趣"的定义是做伟大的产品和取得成功。

Naval: David Deutsch 会说类似这样的话：“当你在玩乐的时候，你正在你能力边缘学习。”

如果你不在玩乐，意味着什么？你没有在获取新东西；你没有在学习。

如果它让你焦虑，意味着什么？意味着它超出了你的能力。

所以如果你在能力边缘运作，你就在心流中。你在学习；你在做——你承受了足够的压力让它变得有趣，但压力又不大到让你焦虑——而且是有趣的。

它不一定每时每刻都有趣，但当你回顾——天到天、周到周、月到月——它是有趣的。除了在你能力边缘锤炼你的手艺，你还有什么更想做的？

所以我确实认为"有趣"这个标准适用于商业和工作。

比如，在我最近的公司，设计师们对设计痴迷到——我们正在找一个新的办公空间——那本不是他们的工作。没有人让他们去设计它；我们大概也不想让他们去设计它。但他们就是忍不住要把它一点一点地设计好。这是精心细致的。

类似地，我让他们做一本书，我们可以在其中收集我们工作过程中的各种里程碑——还有我们拥有的人。他们在设计他们自己的书籍装订。他们找到了自己的打印机，用特种纸打印。他们是痴迷的；他们没办法做到 80% 就停下来。

Warren Buffett 出名地拒绝在高尔夫游戏上下注，因为他不赌博——他不冒险。他只做确定的事。这是他的整个模式。

同样地，一个好的工程师不会让自己写出粗糙的代码。我知道你想要实用，你想走捷径，你想把东西推出门。但真正伟大的工程师是不会创造粗糙的东西的。伟大的设计师是不会只做半成品设计的。

我会删除那些有一万个赞的推文，因为我发现了一个语法或拼写错误，或者我想到了一种更好的表达方式。我会直接删掉。我不在乎那些浏览量，因为我想把它做得恰到好处。人们有时会在 Twitter 上取笑我，因为我发一条推文，然后改变主意，在它获得很大关注之后删掉它，我会调换两个词的顺序，或者改一个词。然后第二天早上，过了编辑时间窗口，我决定我喜欢原来的版本，于是我重新发上去原来那条。我失去了所有的病毒传播和势头，但我不在乎。

我不想和一句粗糙的话联系在一起。它必须是正确的，且无法压缩的；它必须以一种有趣的方式表达某件对我来说是真实的事情。

而这更重要——艺术是正确的比艺术是流行的更重要。

Nivi: 有一句老话说，不擅长自己工作的人，你叫他们做什么，他们就做，然后你必须检查他们的工作。

最好的人，你叫他们做什么，他们回来给你一个你自己永远想不出来、也从未设想过的东西。

Naval: 这是高能动性（high-agency）的人——创始人模式，不管你怎么称呼——但那是指那些对以最好的方式完成工作承担责任的人。

你只需要向他们传达你认为需要做什么。这不只是沟通——沟通是管理的事——这是领导力的事。所以你也必须激励他们——不是那种廉价的欢呼鼓舞，而是帮助他们理解你认为它如此重要的洞察。

如果你真的认为这很重要，那么你的工作要么是同样地说服他们它很重要，要么是被他们说服放弃，因为你可能犯了错误。然后一旦他们被说服了，他们有足够高的能动性，他们就会去以绝对最好的方式完成它。关于创造力，他们会沿途产生新知识和新创造力来弄清楚如何解决问题，他们会以一种你根本不知道的方式解决它。

有时候在和某人对话时，不诚实的人会抓住你说的具体字眼来攻击你。而聪明的人会理解你真正想表达的意图，高度智慧的人往往会回答你问的那个问题——不是你提出的那个问题，而是你真正想问的或你打算问的问题。

筛选人（Curate People）

Nivi: 如果我要总结这整个对话：创业公司的首要准则是永远不在招聘和人才上妥协。我宁愿在客户体验上短期受损，也不愿在团队质量上短期或长期受损。

Naval: 我会用两个字来总结：筛选人（Curate people）。而我对我现在的公司和未来所有公司所持有的哲学是，我只想和天才共事。

我只想和自我驱动的人共事。我只想和低自我的人共事。我只想和那些是构建者、工程师和艺术家、处于他们手艺顶端的人共事，就这样。你只需要愿意去筛选人。

我们没有谈到解雇，顺带说一句，但那是另一面。

你总会犯错误。寻源很难。招聘很难。领导力很难。我不喜欢"管理"这个词，因为优秀的人不需要被管理。但解雇和放人也很难。但你必须这样做。你永远不会有 100% 的命中率，甚至接近都做不到。

如果你没有在解雇人，那意味着你在自欺欺人。所以你确实需要放走那些不符合标准的人。否则，你只会招来比他们更弱的人，你的公司会慢慢退化。

关于招天才还有一点：只招天才（这是当前的座右铭——显然是有志向的），但你不是在填职位空缺。你不是在填角色。这是一个常见的陷阱：“哦，我需要填一个市场营销的职位，所以我就去面试一批市场营销的人，然后从里面挑最好的一个。”

不对。如果他们不是天才，就不要招。只需要作为创始人大致清楚你需要什么样的能力，然后寻找能填补这些能力的天才。而如果你找到了一个天才，他并不填补任何那些能力，但他不知怎么能被招来，立刻招了他。

所以收集天才。把他们仓储起来。你永远不会后悔。

你的挑战可能是如何让他们保持兴趣，因为你可能没有适合他们的工作。但优秀的人有一种识别问题、参与其中的方式，哪怕不是他们所谓的"工作”。所以当你找到真正出色的人，只要能招，就招，不管你有没有一个职位空缺。

试图把优秀的人塞进圆孔、方孔和三角孔，是一个错误。真正的天才是难以置信地各具特色的。他们彼此不像。你没法把他们塞进一个盒子。通过试图填一个角色，你本质上就是在试图把某人塞进一个盒子。

所以我甚至不认为你必须按角色来招聘。是的，你想要人拥有对你公司重要的技能集，但优秀的人比这些我们制造出来的人为的刚性盒子要灵活得多——那些盒子更多是 HR 和大公司的产物。

小公司不应该套用那些来自几百人或几千人公司的大公司实践——诸如 HR、角色、薪酬区间之类的东西。

作为创始人，你总是在破解系统，所以你始终必须在应变上极度灵活，当你识别到天才，就去招募他们。

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